Training : ทางออกของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์?

สวัสดีครับ

ผมมีโอกาสได้ สนทนากับ HR ของธนาคารแห่งหนึ่ง ซึ่งให้ความสำคัญกับพัฒนาบุคลากรอย่างมาก มีการจัดทำ Training Roadmap และมีการคัดเลือกบริษัทฝึกอบรมและวิทยากรอย่างเข้มงวด พร้อมทั้งมีการทำสัญญากันระยะยาว 

ผมได้เรียน HR ท่านนั้นไปว่าเป็นการดีที่มีการจัดทำ Roadmap ที่เป็นแบบแผน การคัดเลือกบริษัทฝึกอบรมหรือวิทยากรอย่างเข้มงวดนั้นก็เป็นความรอบคอบที่จะให้ได้มาซึ่งการจัดฝึกอบรมที่มีคุณภาพ ซึ่งจากประสบการที่ผมพบ การคัดเลือกวิทยากรนั้น ส่วนใหญ่ HR มักเลือกจาก คนที่มีชื่อเสียง ประสบการณ์และความรู้ในเรื่องที่พูดเป็นอย่างดี แต่หลายๆ ครั้ง คุณภาพของการเรียนการสอน ก็ไม่เป็นอย่างที่คาดหวัง 

ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น?

ผมเรียน HR ท่านนั้นว่า การจัด Training นั้นก็เปรียบเสมือนกับการ ออกเทป (ซึ่งจะว่าไปเดี๋ยวนี้เป็น CD/MP3 กันหมดแล้ว)  นักร้องที่เสียงดี Entertain เก่ง ไม่จำเป็นว่าจะสามารถ แต่งเพลง ทำดนตรีได้ดี  ในขณะเดียวกัน คนที่แต่งเพลงทำดนตรีได้ดี ก็ไม่ได้แปลว่าจะเป็นนักร้องที่ดีได้ ดังนั้นถ้าจะเปรียบเทียบกัน

ผู้สื่อสาร หรือ วิทยากร ก็เหมือน นักร้อง คือ เสียงเพราะ หน้าตาดี ถ่ายทอดอารมณ์ความรู้สึกได้ทุกรูปแบบนั่นคือ ครบ

เนื้อหาการบรรยาย ก็เหมือนกับ คำร้อง/ทำนอง คือ ถ้าดีจริงๆ จะให้นักร้องคนไหนร้องก็ต้องดัง แต่ถ้าดีไม่จริงก็ต้องอาศัยนักร้องหน้าตา น้ำเสียง การแสดงออกดี เป็นตัวช่วย 

ประวัติและประสบการณ์นั้น ก็เปรียบเสมือน หน้าตา ซึ่งจะเป็นสิ่งแรกที่ดึงดูดความสนใจ 

ถ้าเราจะซื้อ ซีดี ซักแผ่น เราคงต้องอย่างน้อย เคยฟังเพลงโปรโมท ผ่านทางวิทยุ หรือ เคยฟังผลงานเก่าๆ ของศิลปินมาบ้างแล้ว ซึ่งชื่อก็เป็นตัวการันตีได้ระดับหนึ่ง แต่สำหรับการจัดหาบริษัท ฝึกอบรม มีกี่ครั้งที่ HR ได้เคยสัมผัสกับการบรรยายจริงๆ ของวิทยากร 

ดังนั้น ถ้ามีโอกาส ผม สนับสนุนให้ HR ทุกท่าน หาประสบการณ์ตรงจากวิทยการแต่ละคนเสียก่อน ไม่ว่าจะไปสังเกตการณ์ หรือให้ทำ mini presentation ก็ดี แต่ถ้าไม่ได้จริงๆ จะใช้สอบถามจากผู้ที่ใช้บริการก็พอได้ (แต่ก็เหมือนกับ การถามว่า ก๋วยเตี๋ยว ร้านนี้ ร้านนั้น อร่อยหรือเปล่า คำตอบก็แตกต่างกันไป แต่ถ้าถามหลายๆ คนก็พอได้เค้า) 

ผมยังเรียน HR ท่านนั้นต่อว่า Training นั้นเป็นเพียงหนึ่งในหลายๆ วิธีในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ วิธีการอื่น ๆ  ที่ทำได้ก็เช่น

• การมอบหมายหน้าที่พิเศษ
  
• การหมุนเวียนเปลี่ยนหน้าที่การทำงาน
• การดูงาน
• On the job training (OJT)
• การศึกษาด้วยตนเองเช่น อ่านหนังสือ / e-learning
• Coaching (การโค้ชซึ่งไม่ได้จำกัดความแค่การฝึกสอน แต่เป็นการช่วยให้ผู้ถูกโค้ชพบคำตอบด้วยตนเอง)
• Mentoring  (การเป็นพี่เลี้ยง ชี้แนะ ให้คำปรึกษา)
• การสร้างสภาพแวดล้อม/วัฒนธรรม ที่เอื้อต่อการบรรลุวัตถุประสงค์
• การสร้างแรงจูงใจ
• Book briefing (มอบหมายให้อ่านหนังสือและนำมาถ่ายทอดกับเพื่อนร่วมงาน)
  

ดังนั้น การนำเสนอหลักสูตร training ต่างๆ เป็นเพียง 1 ในหลายๆ ทางในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่ Training นั้นมีข้อดีคือ ง่าย และชัดเจน ว่าจะถ่ายทอดอะไร ให้ใคร แต่โดยมาก การ training นั้น ไม่ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (หรือมีในระยะสั้น) สิ่งสำคัญคือต้องมีการ follow up จากภายในองค์กรเอง มิเช่นนั้น ก็จะไม่เิกิดการบรรลุวัตถุประสงค์ที่แท้จริง

ผมคงจะได้ขยายความต่อไป ว่าเครื่องมือต่างๆ เหมาะสมจะใช้ในกรณีใด มีข้อดีข้อเสียอะไรบ้าง และการ follow up ภายหลังการ training จะทำอย่างไร  โอกาสหน้า พบกันครับ

การทำแผนปฏิบัตการประจำปี (ตอนที่ 2)

สวัสดีครับ

คราวนี้เรามาขยายความกันในเรื่องการทำปฏิบัติการกันต่อ จากครั้งที่แล้วที่เราได้มีการทำ SWOT Analysis และตั้งคำถามตัวเองไปใน 3 เรื่องคือ Responsibility, Expectation และ Challenge แล้วนั้น คราวนี้ก็มาถึงเรื่องว่าเราควรมีแผนอะไบ้างในรอบปีข้างหน้า 

หลายๆ ครั้ง เราอาจจะพยายามวางแผนจากมุมมองของ SWOT โดยมักมี

• นำจุดแข็ง (strength) ไปใช้ให้เหมาะกับโอกาส (opportunity) ยกตัวอย่างเช่น ในขณะนี้โอกาสคือ รัฐบาลมีการประกาศมาตรการกระตุ้นภาคอสังหาริมทรัพย์ โดยสามารถนำค่าใช้จ่ายในการซื้อบ้านเงินต้น (ไม่เกิน 300,000 บาท) และดอกเบี้ย (ไม่เกิน 100,000 บาท) มาหักออกจากเงินได้พึงประเิมิน (เฉพาะปี 2552) ดังนั้นสิ่งที่จะเกิดขึ้นคือการซื้อบ้านใหม่ ดังนั้นบริษัทที่มีความเกี่ยวข้องกับภาคอสังหาริมทรัพย์ทั้งทางตรงทางอ้อม ก็ควรนำจุดแข็งมาใช้ในโอกาสนี้ให้เกิดประโยชน์ เช่น บริษัทที่มีจุดแข็งทางด้านทำเลที่ตั้ง (เช่นคอนโดติดแนวรถไฟฟ้า) ก็ควรทำแผนการตลาดเพื่อมุ่งเป้าไปยังคนที่ได้รับประโยชน์จากมาตรการนี้ ซึ่งกลุ่มเป้าหมายก็ควรจะเป็นผู้มีรายได้ไม่ต่ำกว่าเดือนละ 50,000 บาท ที่เสียภาษีในอัตรา 20% ขึ้นไป ซึ่งจะได้ประโยชน์คุ้มค่าต่อการเร่งตัดสินใจ   

[อย่าลืมว่ามนุษย์เงินเดือนที่เงินเดือน 20,000 บาทนั้นปกติก็ไม่ต้องเสียภาษีอยู่แล้ว เพราะรายได้ต่อปี 240,000 บาท หักค่าใช้จ่าย 60,000 บาท และค่าลดหย่อน 30,000 บาท ก็เหลือเงินได้พึงประเมิน เีพียง 150,000 บาท ซึ่งยังไม่นับหักประกันสังคม ลดหย่อน บุพการี บุตร ภรรยา เบี้ยประกัน]

• เสริมจุดอ่อน เรื่องนี้เป็นสิ่งที่ต้องใช้ความรอบคอบ พิถีพิถันในการวิเคราะห์มองปัญหาและวางแผนแก้ไข  โดยมากจุดอ่อนมักเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลานานเพื่อแก้ไข เช่น ชื่อ/ตราสินค้ายังไม่ติดตลาด, สภาพคล่องหรือแหล่งเงินทุนยังไม่เพียงพอ, ขาดพนักงานที่มีความรู้ความสามารถ, ระบบงานยังสับสน, ต้องพึงพาตัวบุคคล  ฯลฯ ซึ่งการเสริมจุดอ่อนนั้น องค์กรสามารถมองหาทรัพยากรจากภายนอกเข้ามาเช่น จ้างบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถ, จ้างบริษัทที่ปรึกษา หรืออาจใช้ทรัพยากรจากภายในมาแก้ปัญหาก็ได้
• หลีกเลี่ยงหรือเตรียมรับมืออุปสรรค (threat) ซึ่งการวางแผนในเรื่องนี้ ถ้าทำได้ดีแล้ว มักจะเป็นการแก้ปัญหาด้วยความคิดสร้างสร้าง สร้างความแตกต่างให้กับตนเอง ยกตัวอย่างเช่น ถ้าอุปสรรคของเราคือ การที่ห้างค้าปลีกขนาดยักษ์มีความเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ทำให้ร้านค้าปลีกขนาดเล็กของเรามีปัญหา สิ่งที่สามารถทำได้คือสร้างความแตกต่างจากห้างใหญ่ เช่น อาจทำรูปแบบ ของทุกชิ้นราคาเดียว, ขายสินค้าที่ตรายี่ห้อแตกต่างจากในห้าง, บริการด้วยไมตรีจิต, สร้างความเป็นร้านค้าประจำชุมชน (เช่นเป็นสภาโอเลี้ยง, เป็นที่รวมเด็ก, สตรี, คนชรา, คนรักสุขภาพ) , ขายเงินเชื่อ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เรามักจะพบได้ในร้านค้าปลีกขนาดเล็กที่ยังอยู่ได้

อย่างไ รก็ตาม การใช้มุมมองของ SWOT อาจไม่ใช่จุดเริ่ีมต้นที่ดีเสมอไป เราอาจต้องมองลำดับความสำคัญก่อน (Priority) เ่ช่นถ้าปีนี้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ใหม่ ก็เป็นเรื่องที่เราต้องวางแผนตามวิสัยทัศน์นั้น หรือปีนี้เป็นปีที่คาดว่าเศรษฐกิจจะตกต่ำ ก็ต้องวางแผนรองรับเพื่อความอยู่รอดเป็นต้น ซึ่งในแง่นี้ก็คือการพิจารณาคำถามในแง่ของ Responsibility, Expectation และ Challenge นั่นเอง

ในการวางแผนปฏิบัติการประจำปีนั้น เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว สิ่งที่สำคัญคือผู้วางแผนต้องมองวิเคราะห์สถานการณ์ให้รอบคอบ หาข้อมูลให้เพียงพอ และที่สำคัญ พร้อมเสมอในการปรับตัว 

การทำแผนปฏิบัติการประจำปี

ช่วงต้นๆ ปีอย่างนี้ หลายบริษัทคงเริ่มนำแผนปฏิบัติการประจำปีที่ได้ทำไว้ตั้งแต่ปลายปีที่แล้วมาใช้กันนะครับ บางบริษัทอาจจะเพิ่งเริ่มทำตอนนี้ ก็ยังไม่สายเกินไป และสำหรับบริษัทที่ไม่ได้มีแผนการอะไรไว้เลย อย่างน้อยก็ควรมีการคาดการณ์อนาคตไว้บ้างก็ยังดี 

จากข้อมูลการวิจัยพบว่า การทำแผนปฏิบัติการนั้นมีความสัมพันธ์กับขนาดวัฒนธรรม ขององค์กร กล่าวคือ 

• องค์กรที่มีขนาดใหญ่มากขึ้น ก็ มีแนวโน้มที่จะทำแผนปฏิบัติการที่เป็นแบบแผนมากขึ้น 
• วัฒนธรรมการทำงานแบบเถ้าแก่ v.s. มืออาชีพ อันนี้ก็เห็นได้ชัดในเรื่องของการวางแผน

อย่างไรก็ดี การทำแผนหรือไม่นั้นก็ไม่ได้เป็นปัจจัยบ่งชี้ของการประสบผลสำเร็จเสียทีเดียว เพียงแต่การจัดทำแผนที่เป็นรูปแบบนั้น จะช่วยให้สามารถบริหาร ควบคุม และชี้วัดผลการดำเนินการได้ดีกว่า 

เมื่อกล่าวถึงเรื่องการทำแผนงาน จากประสบการณ์ที่ผมพบบ่อย คือ พนักงานที่ได้รับมอบหมายให้วางแผนปฏิับัติการให้หน่วยงานของตนเองนั้น มักมีปัญหาว่า ไม่รู้จะเขียนแผนอะไรดี และเขียนอย่างไร สำหรับคำถามว่าจะเขียนแผนอะไรดีนั้น มีวิธีการดังต่อไปนี้

1. ควรต้องรู้วิสัยทัศน์ ภาระกิจ วัตถุประสงค์ รวมไปถึงกลยุทธ์หลักขององค์กร เป็นอันดับแรก จากนั้นจึงสามารถวาง วิสัยทัศน์ ภาระกิจ และแผนปฏิบัติการของหน่วยงานของตนเองให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และวัตถุประสงค์หลักของบริษัท
2. ทำ SWOT Analysis ซึ่งปัญหาที่พบบ่อยมากๆ ในการทำ SWOT แบบไทยๆ คือ มักกำหนดเรื่องบางเรื่องเป็นทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งในเวลาเดียวกัน ซึ่งความจริงแล้ว ควรจะเป็นสักอย่างหนึ่ง โดยต้องมองให้รอบคอบก่อน จึงตัดสินใจ และที่สำคัญ เมื่อได้ SWOT ออกมาแล้ว เราำำก็สามารถวางแผนอย่างไรเพื่อใช้จุดแข็งและโอกาสสร้างผลงานให้กับหน่วยงาน และจะแก้ไขจุดอ่อนหรือรับมือกับอุุปสรรคอย่างไร  สิ่งที่พบได้บ่อยคือ เมื่อมีจุดแข็งแล้วไม่ได้วางแผนที่จะใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์ หรือไม่ได้วางแผนที่จะปรับปรุงจุดอ่อน ซึ่งเท่ากับว่าทำ SWOT ไว้เป็นพิธีเท่านั้น
3. มองย้อนกลับไปที่ผลงานในปีที่ผ่านมาว่ามีอะไรที่ต้องปรับปรุง แก้ไข พัฒนาบ้าง ซึ่งบริษัทที่มีการทำงานอย่างเป็นระบบก็จะมีการบันทึก ข้อมูล หลักฐาน ไว้เพื่อเตรียมวางแผนได้ ในขณะที่องค์กรที่อาศัยความจำของบุคลากร ก็อาจมีการผิดพลาดตกหล่นได้
4. ถามตัวเองด้วยคำถามหลัก 3 ข้อดังนี้ 4.1 หน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานคืออะไร 4.2 ความคาดหวังต่อหน่วยงานของเราคืออะไร ซึ่งความคาดหวังนี้ควรคำนึงถึงความคาดหวังทั้งจากภายนอกและภายในหน่วยงานของเราเอง 4.3 สิ่งท้าทายของหน่วยงานเราคืออะไร ซึ่งเมื่อตอบคำถามทั้ง 3 ข้อนี้ได้แล้ว ก็จะนำมาซึ่งแนวทางที่จะนำไปสร้างเป็นแผนงานประจำปีได้

จะเห็นได้ว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดก่อนที่จะมีการวางแผนนั้น ต้องรู้ก่อนว่าเราจะทำอะไร ไปเพื่ออะไร จากนั้นในการลงรายละเอียดก็จะเป็นการตอบคำถามว่า ในการทำต้องมีขั้นตอนอะไรบ้าง ทำเมื่อใด โดยใคร ด้วยงบประมาณเท่าใด และที่สำคัญคือ อะไรคือตัวชี้วัดว่าสิ่งที่เราทำนั้นบรรลุเป้าหมายหรือไม่

เรามาว่ากันต่อในคราวหน้าครับ

ค่านิยมและแรงจูงใจในการทำงาน

ผมมีโอกาสได้ให้คำปรึกษากับ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ของรัฐวิสาหกิจแห่งหนึ่ง (ขออนุญาตสงวนนามเพราะยังไม่ได้ขออนุญาต) คิดว่าน่าจะมีประโยชน์กับหลายๆ ท่าน จึงขอนำบทสนทนาบางส่วนมาลงไว้ ณ ที่นี้ครับ

HRM : พี่ควรทำอย่างไรดีกับฝ่ายเลขา (ซึ่งมีกว่า 50 คน) ทุกวันนี้พี่พยายามผลักดันให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในการออกความคิดเห็น (คล้ายๆ ทำเป็นประชาพิจารณ์ มีพนักงานในสังกัดทั้งหมดเข้าประชุมร่วม พร้อมกับผู้บริหาร) เพื่อจะได้ให้เขามีโอกาสก้าวหน้าทางสายงานที่มากขึ้น แ่ต่พอจัดงานก็ไม่ค่อยมีผู้ให้ความร่วมมือ หรือ ออกความคิดเห็นเลย

ดร.ภาณุ : แล้วใครเป็นผู้ริิเริ่มออกความคิด ว่าควรจะมีการปรับปรุงโอกาสก้าวหน้าทางสายงานของเลขาให้มากขึ้นล่ะครับ

HRM: ก็พี่เองนี่แหละค่ะ ที่พยายามช่วยผลักดัน เพื่อให้เขามีโอกาสที่ดีกว่า เขาจะได้กระตือรือล้นในการทำงานมากขึ้น 

ดร.ภาณุ: พี่คิดว่า การที่เขามีโอกาสก้าวหน้าในสายงานมากขึ้น จะทำให้เขามีความกระตือรือล้นอย่างนั้นใช่ไหมครับ

HRM: ใช่แล้วค่ะ

ดร.ภาณุ : แล้ว อะไรเป็นสิ่งที่บ่งบอกว่า พนักงานในปัจจุบันขาดความกระตือรือล้น ล่ะครับ

HRM: ก็เห็นได้จากเขาแค่ทำงานตามคำสั่งให้เสร็จ แล้วก็ไม่ขวนขวายให้ความร่วมมือกับฝ่ายอื่นๆ เหมือนกับทำงานไปให้หมดๆ วันเท่านั้นเอง

ดร.ภาณุ : แล้วพี่คิดว่า การที่ฝ่ายเลขาแสดงออกเช่นนั้น ตัวพนักงานเองตระหนักหรือไม่ครับว่าถูกมองว่าไม่กระตือรือล้น

HRM: อืม...

ดร.ภาณุ : องค์กรได้เคยให้แนวทาง หรือมีการสื่อสารค่านิยมไปให้กับพนักงานในฝ่ายเลขาบ้างหรือเปล่าครับว่าต้องการให้เขาทำอะไรเพิ่มเติม หรือ แสดงออกแบบไหน

HRM: ก็มีบ้างนะคะ เราก็เคยรณรงค์ว่าให้ยิ้ม ให้รู้จักมี service mind แต่ก็นานๆ ครั้ง

ดร.ภาณ : ผมคิดว่าเราอาจจะต้องมีการสื่อสารที่ออกไปอย่างชัดเจนนะครับ ว่าอะไรคือพฤติกรรมที่พึงประสงค์หรือไม่พึงประสงค์ บางครั้งพนักงานเลขาอาจจะไม่ทราบก็ได้ว่าเขาควรต้องแสดงออกอย่างไร

HRM: ก็น่าจะจริงนะคะ

ดร.ภาณุ: การสื่อสารสามารถทำได้หลายทางนะครับ การที่บอกออกไปตรงๆ ว่าต้องการยิ้ม ต้องการน้ำใจ ก็ใช่ แต่อาจยังไม่เพียงพอที่จะนำไปสูการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

HRM: แล้วต้องทำอย่างไรคะ

ดร.ภาณุ: ผมขอยกตัวอย่างเ รื่อง การเลิกเหล้า ก็แล้วกันนะครับ จะเห็นว่าการรณรงค์ให้เลิกเหล้านั้นมีพัฒนาการเรื่องการสื่อสารที่เป็นเชิงรุกอย่างมาก ในสมัยก่อน การบอกว่าเหล้าเป็นสิ่งไม่ดี ควรเลิกเหล้า สำหรับผู้ที่ดื่มเหล้าฟังอย่างไรก็ไม่สน แต่ในระยะหลัง ก็มีการสื่อสารโฆษณาออกมาในหลายรูปแบบเช่น เลิกเหล้าทำให้เงินเหลือ (ประโยน์ทางเศรษฐกิจ) เลิกเหล้าแล้วครอบครัวอบอุ่น (ประโยชน์ทางสังคม) ทานเหล้าเมาแล้วเกิดอุบัติเหตุ (อันนี้แสดงผลเสียด้านลบให้เห็นชัดๆ ด้วยภาพอุบัติเหตุ การสูญเสีย พิการ ภาพสะเทือนใจ) แล้วล่าสุดก็มี กินเหล้า=แช่ง (เป็นการสร้างค่านิยมใหม่ให้กับสังคม) ซึง campaign ล่าสุดนี้ถือว่าทำออกมาได้ดีทีเดียวในแง่ของการสร้างความเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ คนเราอาจจะเปลี่ยนยาก แต่ถ้าสังคม หรือ สภาพรอบข้างบีบคั้น (ไม่ว่าจะเป็นความเชื่อ การแสดงออกของคนรอบข้าง) จะเป็นตัวกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงที่พลังมาก  ดูอย่าง campaign เลิกบุหรี่ที่ว่า คุณมาทำร้ายฉันทำไม นั่นก็เป็นในลักษณะเดียวกัน

HRM: แล้วถ้าเป็นในกรณีของพี่ควรทำอย่างไรล่ะคะ

ดร.ภาณุ: ก่อนอื่น ผมว่าพี่น่าจะต้องกำหนดว่าค่านิยมขององค์กร และของฝ่ายเลขานั้นมีอะไรบ้าง จากนั้นมาพิจารณาว่าพฤติกรรมใดบ้างที่เป็นที่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์ จากนั้นจึงได้มีการสื่อสารออกไปในรูปแบบต่างๆ ถ้าจะใช้มาตรการทางสังคมเหมือนตัวอย่างเรื่อง เหล้า บุหรี่ ผมขอแนะนำการทำในเชิงบวก (Positive Reinforement) น่าจะดีกว่า กล่าวคือ ควรมีการยกย่อง กล่าวชม เผยแพร่ เกียรติคุณ ของพนักงานที่แสดงออกพฤติกรรม ที่พึงประสงค์บ่อยๆ 

HRM: เหมือนกับ พนักงานตัวอย่างอย่างนั้นใช่ใหมคะ

ดร.ภาณุ: ถูกแล้วครับ นั่นเป็นทางหนึ่งที่ทำได้ ยังมีวิธีการอีกมากมาย เช่นการชมเชย จากหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน การสัมภาษณ์ลงจดหมายข่าว การให้เป็นวิทยากรบรรยายเทคนิคการให้บริการ การประกวดพนักงานดีเ่่ด่นประจำแผนก การประชุมย่อยเพื่อผลัดกันเล่าประสบการณ์ เรื่องดีๆ ที่ได้ทำ ฯลฯ 

HRM: ดีค่ะ ดูเหมือนพี่มีการบ้านที่ต้องทำอีกมากเลย

ดร.ภาณุ: แล้วพี่ยังคิดว่าต้องมีการพิจารณา เพิ่มโอกาสความก้าวหน้าทางสายงานของเลขาอยู่หรือเปล่าครับ

HRM: พี่ว่าไม่แน่เหมือนกันนะคะ ลองทำตามที่ ดร. บอกก่อน แล้วอาจค่อยประเมินอีกที

ดร.ภาณุ: น่าจะดีครับ เพราะอย่างจริงๆ แล้ว การที่พนักงานไม่กระตือรือล้น อาจจะยังไม่ทราบว่า เราอยากให้เขาแสดงความกระตือรือล้นออกมาอย่างสม่ำเสมอ จากนั้นถ้าพนักงานรู้แล้วแต่ไม่ทำก็อาจจะเกิดจากการขาดแรงจูงใจ ซึ่งการเพิ่มโอกาสความก้าวหน้าทางสายงาน ก็เป็นทางเลือกหนึ่ง  จริงๆ แล้วยังมีทางเลือกอีกหลายๆ ทาง  ซึ่งการสร้างค่านิยมและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ก็เป็นทางเลือกที่ดีทางเลือกหนึ่ง

HRM: ขอบคุณมากนะคะ โอกาสหน้าคงต้องรบกวน ดร. เข้ามาคุยกันอีก พี่เห็นว่าเรามีอะไรที่ต้องปรับปรุงกันภายในอีกเยอะเลย

ดร.ภาณุ: ยินดีครับ 

การจัดการสภาพคล่อง

การจัดการสภาพคล่องคือ การบริหารเงินสดให้เพียงพอต่อการดำเนินธุรกิจ และถือเป็นลมหายใจของธุรกิจ เพราะ บริษัทที่ขาดทุนหากไม่ขาดสภาพคล่องก็ยังอยู่ได้ ตราบเท่าที่บริษัทยังสามารถหาเงินสดมาจ่ายหนี้เมื่อถึงกำหนดชำระได้ ไม่ว่าจะมาจาก การเพิ่มทุน หรือ การกู้ยืมจากตลาดเงิน เช่น เงินกู้จากสถาบันการเงิน เงินกู้จากสาธารณะชน (โดยการออกหุ้นกู้ในกรณีที่เป็นบริษัทมหาชน) เงินกู้จากบุคคล เช่น จากกรรมการบริษัท จากลูกค้า (เงินจ่ายล่วงหน้า) จากคนรู้จัก หรือ เงินกู้นอกระบบ และในกรณีที่ถึงที่สุด เมื่อบริษัทไม่สามารถหาเงินสดมาชำระหนี้ได้ทันกำหนด หากสามารถผัดผ่อนการชำระหนี้ได้  บริษัทก็ยังดำเนินกิจการต่อไปจนกระทั่งเมื่อมีรายรับเข้ามาชำระหนี้ได้ภายในเวลาอันสมคร

อย่างไรก็ดี ทั้งหมดที่กล่าวข้างต้น เป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ในการป้องกันปัญหานั้น ผู้บริหารควรทำความเข้าใจกับต้นเหตุของการขาดสภาพคล่อง ซึ่งนอกจากการขาดทุนสะสมแล้ว ยังเกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้

o        ภาวะกดดันต่อรายได้ เช่น ตลาดหดตัว สงครามราคา ขาดความได้เปรียบในการแข่งขัน การทุ่มตลาด สินค้าทดแทน ฯลฯ

o        ขาดการบริหารที่ดี เช่น การขยายธุรกิจเร็วเกินไป ขาดการวางแผนการส่งเสริมการขายที่ดี ขาดการบริหารลูกหนี้ที่ดี (เก็บหนี้ได้ช้าหรือเก็บไม่ได้) ขาดการบริหารต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ (วัตถุดิบ ค่าแรง ค่าใช้จ่ายขายและบริหาร) ขาดการบริหารสินค้าคงคลังที่รัดกุม ขาดการเจรจาต่อรองที่ดีกับคู่ค้า ขาดการสร้างสัมพันธ์อันดีกับธนาคาร จัดหาแหล่งเงินทุนที่ไม่สัมพันธ์กับการใช้จ่าย (เช่นนำเงินกู้ระยะสั้นไปลงทุนในสินทรัพย์ถาวร) ขาดการทำประมาณการกระแสเงินสด ขาดข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจฯลฯ

o        เหตุการณ์ที่นอกเหนือความความคุม เช่น วัตถุดิบขึ้นราคาผิดปกติ ธนาคารปรับลดวงเงินสินเชื่อ  อุบัติเหตุ ภัยธรรมชาติ โจรกรรม การทุจริต สูญเสียชื่อเสียง คู่ค้าล้มละลาย สินค้าลอกเลียนแบบ การเปลี่ยนแปลงของกฎหมาย การเมือง นโยบายรัฐ เทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภค ฯลฯ

 

ในการป้องกันปัญหาสภาพคล่องนั้น สามารถทำได้โดยคาดการณ์ก่อนที่จะเกิดปัญหาและเตรียมมาตรการเพื่อรองรับ ดังต่อไปนี้

o        เงินสด : สำรองเงินสดไว้อย่างสมเหตุผล, ลงทุนเพื่อให้เกิดดอกผลได้แต่ต้องคำนึงถึงสภาพคล่อง

o        ลูกหนี้ : ประเมินเครดิตลูกหนี้อย่างรอบคอบ สม่ำเสมอ, ขอหลักประกันการชำระหนี้ถ้าเป็นไปได้, จัดเก็บข้อมูลลูกหนี้อย่างครบถ้วนรวมถึงระเบียบการวางใบแจ้งหนี้และรับเช็ค, วางใบแจ้งหนี้แต่เนิ่น,  ติดตามหนี้ที่ครบกำหนดอย่างสม่ำเสมอ , จ่ายค่าคอมมิชชั่นให้ผู้แทนขายต่อเมื่อเก็บหนี้ได้, ทำเรื่องการรับชำระเงินแบบหักบัญชีอัตโนมัติ, ให้ส่วนลดเมื่อจ่ายหนี้เร็ว, จัดลำดับชั้นของลูกหนี้เพื่อสามารถบริหารที่มีประสิทธิภาพ ฯลฯ

o        สินค้าคงคลัง : จัดเก็บสินค้าคงคลังตามความเหมาะสมเช่น เก็บที่ส่วนกลาง กระจายตามคลังย่อย ใกล้แหล่งผลิต หรือ ใกล้ตลาด, วางแผนจัดซื้อ, ใช้จำนวนสั่งซื้อที่ประหยัด (Economic Order Qunatity –EOQ), วางแผนการลำเลียงวัตถุดิบเข้าคลังที่สอดคล้องกับอุปสงค์และกำลังผลิต, กำหนดสต็อกสินค้าสำเร็จรูปให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ของบริษัท, ผลักภาระให้ supplier เป็นผู้จัดเก็บ ฯลฯ

o        เจ้าหนี้การค้า : จ่ายหนี้ให้เร็วกรณีได้ส่วนลด, ขอเงื่อนไขการชำระหนี้ที่สมเหตุสมผล, ชะลอการชำระหนี้โดยไม่ให้เสียเครดิต, กระจายซื้อจากคู่ค้าหลายรายป้องกันความเสี่ยง

o        สินทรัพย์ถาวร : ขายหรือให้เช่าสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์, พิจารณาเงื่อนไขการ ซื้อ เช่า เช่าซื้อ อย่างรอบคอบ, ใช้สินทรัพย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด, ทำประกันภัย

o        หนี้สิน : รักษาอัตราหนี้สินต่อทุนอย่างเหมาะสม, สร้างสัมพันธ์กับธนาคารหลายแห่ง, ใช้แหล่งเงินกู้ที่ต้นทุนต่ำก่อน, ขอวงเงินเผื่อไว้ใช้ยามฉุกเฉิน, บริหารวันครบชำระหนี้อย่างให้ตรงกัน, re-finance เมื่อเป็นประโยชน์, หาหลักประกันให้เพียงพอ

o        ทุน : เตรียมทุนสำรองยามฉุกเฉิน, ยกขาดทุนสะสมมาใช้เพื่อลดภาษีในปีที่มีกำไร, ระดมทุนจากตลาดหลักทรัพย์เมื่อมีโอกาส

o        รายได้ : รักษาฐานลูกค้าเดิม หาตลาดใหม่ คิดเชิงสร้างสรรค์หาโอกาสใหม่ในการทำธุรกิจ

o        ค่าใช้จ่าย : ทำแผนลด ชะลอค่าใช้จ่าย ศึกษาข้อกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้าง ชดเชย

o        ภาษี : วางแผนภาษีอย่างรอบคอบ, ตรวจสอบความถูกต้องของหลักฐานทางบัญชี/ใบกำกับภาษี, ขอคืนภาษีที่ชำระไว้เกิน

 

ทั้งนี้ ยังมีอีกหลายวิธีการในการบริหารเพื่อเพิ่มสภาพคล่อง ในภาวะที่ธุรกิจมีปัญหา การใช้สติจะช่วยในการคลี่คลายปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้  สุดท้ายนี้ ขอฝากข้อคิดไว้ให้ทุกท่านว่า ในที่สุดทุกปัญหาย่อมมีทางออก และการเลือกทางออกที่สุจริต และ จริงใจกับทั้งตนเองและผู้อื่น จะส่งผลให้ท่านสามารถกลับมายืนหยัดในธุรกิจอย่างสง่างามต่อไปได้ในวันข้างหน้า

ฺีBusiness Acumen

คำว่า Business Acumen หลายท่านอาจยังไม่คุ้นเคย สาเหตุก็เพราะคำนี้เพิ่งถูกนำมาใช้ในวงการธุรกิจเมื่อประมาณ 1-2 ปี ที่ผ่านมานี้เอง ถ้าจะแปลเป็นภาษาไทย ก็น่าจะใช้คำว่า “ปฏิภาณทางธุรกิจ” ซึ่งผมขอให้นิยามว่า “ความสามารถในการตัดสินใจในทางธุรกิจที่ก่อให้เกิดผลกำไร ได้อย่าง ถูกต้อง รวดเร็ว ทันเหตุการณ์ โดยมีพื้นฐานที่มาจากความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ ของผู้ตัดสินใจนั้นเอง”   

จากนิยามข้างต้น ผมให้ความสำคัญกับ “การก่อให้เกิดผลกำไร” เป็นอันดับแรก  ทั้งนี้ไม่ใช่เพราะ เห็นแก่ผลประโยชน์เป็นที่ตั้ง แต่เราต้องยอมรับความจริงว่า มนุษย์ทุกคนทำงานเพื่อแลกกับค่าตอบแทนเลี้ยงชีพ  ไม่ว่าจะมาในรูปของ ผลกำไรจากการทำธุรกิจ (ลงทั้งเงินและเหงื่อ) ดอกผลจากการลงทุน (ลงแต่เงิน) หรือ เงินเดือน (ลงแต่เหงื่อ)  

คนที่ได้ผลตอบแทนในรูปของเงินเดือนนี่เอง ที่เป็นประชากรส่วนใหญ่ของแต่ละสาขาวิชาชีพ และยังเป็นกลุ่มคนที่มีภูมิคุ้มกันจากความผันผวนของธุรกิจมากที่สุด  ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น??? ก็เพราะไม่ว่าธุรกิจจะขายได้มากหรือน้อย กำไรหรือขาดทุนเท่าใดในแต่ละเดือน ตราบใดที่บริษัทยังไม่ประสบปัญหาขาดสภาพคล่องหรือล้มละลาย มนุษย์เงินเดือนย่อมได้รับเงินเดือนอยู่อย่างสม่ำเสมอต่อเนื่อง (หลายท่านอาจแย้งว่า บางครั้งก็ถูกลดเงินเดือน หรือ จ่ายเงินเดือนช้า แต่อย่าลืม!!! ท่านมีทางเลือกว่าจะทำงานกับบริษัทเช่นนี้หรือไม่ และที่สำคัญ ต้นทุนในการเปลี่ยนงาน ก็ไม่ได้สูงเหมือนต้นทุนในการเปลี่ยนหรือเลิกธุรกิจ)

ด้วยเหตุดังกล่าวข้างต้นนี้เอง ทำให้มนุษย์เงินเดือนหลายคน ไม่ได้ตระหนักถึงการสร้างผลกำไรให้กับบริษัทอย่างที่ควรจะเป็น เพราะอาจคิดว่าไม่ใช่หน้าที่ของตน ซึ่งถ้าทุกคนได้คิดทบทวนในมุมมองของผู้ประกอบการแล้ว ก็จะมองเห็นว่า ทุกบาท ทุกสตางค์ ที่จ่ายไปในเพื่อซื้อ สินทรัพย์ วัตถุดิบ วัสดุสิ้นเปลืองต่างๆ หรือ จ่ายเป็น เงินเดือน ค่าจ้าง ค่าแรง สวัสดิการ รวมไปถึง ค่าฝึกอบรมพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการสร้างระบบงาน ค่าใช้จ่ายเพื่อระบบเทคโนโลยีสาระสนเทศ หรือค่าใช้จ่ายในการจ้างที่ปรึกษาต่างๆ   ก็ล้วนเป็น “การลงทุน” เพื่อให้ได้ผลตอบแทนกลับมาในรูปของ “กำไร”

ดังนั้นองค์กรจึงควรมีการพัฒนาและปลูกฝัง Business Acumen ให้แก่พนักงานในทุกระดับ เพื่อให้เกิดความตระหนักว่า บริษัทนั้นสร้างรายรับได้อย่างไร มีปัจจัยใดบ้างที่ส่งผลกระทบต่อการทำกำไร  สินทรัพย์ต่างๆ ถูกใช้ให้เป็นประโยชน์มากน้อยเพียงใด รวมทั้งการทำงานและการตัดสินใจที่เกิดขึ้นประจำวันนั้น มีผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างไร  ซึ่งทั้งหมดนี้อาจสรุปรวมเรียกว่า ความรู้พื้นฐานในด้านการเงิน (Financial Literacy) นั่นเอง

แต่อย่างไรก็ตาม Business Acumen นั้น นอกจะครอบคลุม Financial Literacy แล้ว สิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือ ความเป็นผู้นำ (Leadership) เพราะการตัดสินใจใดๆ จะส่งผล ก็ต่อเมื่อผู้ตัดสินใจมีความเป็นผู้นำเพื่อก่อให้การปฏิบัติลงมือจริงให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจนั้น 

การจัดการด้านการเงิน

การบัญชีและการเงิน เป็นสิ่งที่มักถูกเรียกควบคู่กันเพราะงานทั้งสองส่วนมีความเกี่ยวข้องต่อเนื่องกัน ในหลายๆ องค์กร อาจยังไม่ได้เน้นความสำคัญของงานในส่วนนี้ จึงอาจมีการว่าจ้างบริษัทภายนอกให้มีการจัดทำบัญชีให้เป็นรายเดือน ซึ่งไม่ได้เป็นเรื่องที่ผิดปกติวิสัย แต่อย่างไรก็ดี เรื่องการเงินเป็นเรื่องที่ต้องสงวนไว้ภายในบริษัท และที่สำคัญผู้บริหารองค์กรต้องมีการตระหนักรู้ว่า การบริหารการเงิน นั้น มีขอบเขตอย่างไร และมีใครบ้างที่เกี่ยวข้อง

ในรูปแบบของการบริหารการเงินในองค์กรทั่วไปนั้น ผู้รับผิดชอบหลัก มักจะเป็นผู้จัดการฝ่ายบัญชีและการเงิน ซึ่งเรียนจบมาทางด้านการบัญชีโดยตรง มีหน้าที่ในการดูแลความเรียบร้อยใน การทำเบิก จ่าย ลงบัญชี ปิดงบและทำรายงานทางการเงินจัดส่งให้ผู้ที่เกี่ยวข้องตั้งแต่ กรมสรรพากร กระทรวงพาณิชย์ ผู้ตรวจสอบบัญชี รวมไปถึงการจัดทำรายงานทางการเงินสำหรับฝ่ายบริหาร

ในรูปแบบองค์กรที่มีการให้ความสำคัญของการเงินมากขึ้น จะมีการแต่งตั้ง Chief Financial Officer (CFO) ขึ้นเป็นผู้ดูแลด้านการเงินทั้งหมดของบริษัท ซึ่งรวมไปถึงงานด้านการบัญชีที่กล่าวมาข้างต้น โดย CFO นี้อาจจะเรียนจบมาทางด้านการบัญชีหรือด้านการเงินก็ได้

หน้าที่หลักของ CFO นั้น มีอยู่เพียง 2 ประการเท่านั้นคือ 1) วิเคราะห์ ตัดสินใจในเรื่องหลัก ที่มีผลกระทบในด้านการเงินของบริษัท  2) ให้คำแนะนำแก่ฝ่ายบริหารของบริษัท โดยเฉพาะ ผู้บริหารสูงสุดขององค์กร

สองเรื่องดังกล่าวแม้ฟังดูง่าย แต่มีรายละเอียดมาก ดังจะได้ยกตัวอย่างประเด็นที่ CFO จะต้องทราบดังนี้

• ต้นทุนทางการเงิน (Cost of capital) ขององค์กรเป็นเท่าไร ( %) เหมาะสมกับธุรกิจหรือไม่
• จะสามารถปรับปรุงโครงสร้างของเงินทุน (Capital Structure)เพื่อสร้างมูลค่าสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้นอย่างไร โดยต้องมีความรู้ในเรื่อง
• วิธีการก่อหนี้สินประเภทต่างๆ  (Debt Financing)
• วิธีการระดมทุน (Equity Financing) เช่นจากบุคคลหรือตลาดหลักทรัพย์
• การจัดสัดส่วนหนี้สินต่อเงินทุน  (Financial Leverage) ที่เหมาะสม
• กำหนดกรอบการลงทุนประเภทต่างๆ ของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นโครงการต่างๆ ภายในบริษัทเอง หรือ การลงทุนภายนอกเพื่อหาดอกผลสำหรับเงินสดส่วนเกิน
• หลักการในการพิจารณาโครงการลงทุน (Capital Budgeting) โดยรวมไปถึง วิธีการหา Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) รวมทั้ง Payback Period สำหรับกระแสเงินสดที่เกิดจากโครงการลงทุนต่างๆ 
• จัดสร้าง Model ในการประมาณการกระแสเงินสด เพื่อนำข้อมูลจากฝ่ายที่เกี่ยวข้องมาใช้ในการวางแผน
• อัตราการใช้ สินทรัพย์ กำลังการผลิต (Asset/Capacity Utilization) เป็นอย่างไร และจะปรับปรุงได้ด้วยวิธีใด
• มีการวางแผนการรับมือกับความเสี่ยงในรูปแบบต่างๆ  อย่างไรบ้าง จะต้องออกนโยบาย หรือ ขั้นตอนการปฏิบัติงานใดบ้างเพื่อช่วยลดความเสี่ยงที่เกิดขึ้น (Risk Management & Internal Control)
• แนวทางการปฏิบัติที่ส่งผลเลิศ (Best Practice) ของงานการบัญชีและการเงินคืออะไร
• นโยบายการให้ผลตอบแทนแก่พนักงาน (Employee Compensation) ซึ่งต้องมีการเชื่อมโยง ระบบการวัดประเมินผล (Performance Measurement System) เข้ากับ กลยุทธ์ขององค์กร(Coporate Strategy) นอกจากนี้ยังรวมไปถึงเรื่องการให้ สวัสดิการ เช่น การประกัน สิทธิประโยชน์ต่างๆ

จะเห็นได้ว่า การบริหารการเงินมีขอบเขตที่กว้างขวางและลึกซึ้ง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรต้องมีความตระหนักอยู่เสมอว่าประเด็นดังกล่าวข้างต้น มีผู้รับผิดชอบที่เหมาะสม และ ครบถ้วน หรือไม่ เพียงใด