การถือครองเงินสดของกิจการ

สวัสดีครับ

ในครั้งนี้ผมขอเริ่มด้วยคำถามง่ายๆ ในการบริหารธุรกิจ ซึ่งคำถามมีอยู่ว่า “กิจการควรถือครองเงินสดไว้มากหรือน้อย” ก่อนที่จะอ่านรายละเอียดเพิ่มเติม ขอให้ผู้อ่านลองตอบคำถามในใจดูก่อนนะครับ

คำตอบที่ผมพบบ่อยได้มีอยู่ 3 คำตอบ ดังนี้ครับ

1. กิจการควรถือครองเงินสดไว้มาก เพราะอย่างไรมากไว้ก่อนย่อมดีกว่า เอาไว้สำรองใช้จ่าย ป้องกันการขาดสภาพคล่อง อีกทั้งช่วยเพิ่มความมั่นใจในการบริหารงานโดยไม่ต้องกังวงเรื่องเงินสดขาดมือ และที่สำคัญ ยังเป็นเครื่องบ่งบอกถึงสถานะความมั่นคงของกิจการอีกด้วย

2. กิจการควรถือครองเงินสดให้น้อย เพราะเงินสด เป็นสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดผลตอบแทนต่อผู้ถือครอง ไม่เหมือนกับการนำไปลงทุนใน สินค้าคงคลัง หรือ ลูกหนี้ ซึ่งก่อให้เกิดมูลค่าเพ่ิมกับกิจการ (ลงทุนในสินค้าคงคลังเพื่อรองรับยอดขายที่เพิ่มขึ้น หรือ ขยายเครดิตให้กับลูกหนี้เพื่อกระตุ้นยอดขาย) ดังนั้นถ้ากิจการมีเงินสดมากเกินความต้องการ ก็ควรจะนำไปลงทุนในรูปแบบต่างๆ เพื่อสร้างผลตอบแทนให้กับกิจการจะดีกว่า

3. กิจการควรถือครองเงินสดแต่พอดี ซึ่งคำตอบนี้นี้เป็นคำตอบยอดนิยมครับ เมื่อผมถามคู่สนทนาต่อว่า พอดีคือแค่ไหน คำตอบที่ได้คือ ไม่มากไม่น้อยจนเกินไป (ฮา)

สำหรับผม คำตอบว่าถือครองเงินสดแต่พอดีนั้น ถูกต้องแล้วครับ แต่จะขอขยายความในเรื่องของการถือครองเงินสดกับความพอดี ว่ามีประเด็นใดที่เราต้องคำนึงถึงอะไรบ้าง

• ความผันผวนของกระแสเงินสดสุทธิ อันเนื่องมาจาก ผลกระทบของรอบการดำเนินธุรกิจ ฤดูกาล ทำให้บางครั้งเงินสดมีมากเกินไป หรือ เงินสดขาดมือ ดังนั้นในกรณีนี้อาจต้องมีการถือเงินสดสำรอง เผื่อไว้มากหน่อย เพื่อป้องกันปัญหาการขาดสภาพคล่อง

• การสำรองเผื่อกรณีฉุกเฉิน ถึงแม้ว่ากระแสเงินสดสุทธิ อาจจะมีความผันผวนน้อย แต่ธุรกิจก็ต้องมีการกันเงินสดสำรองไว้เผื่อในกรณีที่ไม่ได้คาดการณ์ไว้เช่น อุบัติเหตุ การขนส่งล่าช้า เครื่องจักรชำรุด ทำให้งานเสียหาย รายรับล่าช้าออกไป หรือ ก่อให้เกิดค่าปรับ

• การสำรองไว้เพื่อซื้อสินทรัพย์ใหม่เพื่อทดแทนสินทรัพย์เดิมที่เสื่อมสภาพ เช่น เครื่องมือ เครื่องจักรที่หมดอายุการใช้งาน

• การสำรองไว้เผื่อโอกาสทางธุรกิจใหม่ ซึ่งอาจเกิดขึ้นและมีช่วงเวลาจำกัดในการตัดสินใจลงทุน

การถือเงินสดไว้มากเกินไป ก่อให้เกิดการเสียโอกาส เพราะเจ้าของกิจการ หรือผู้ลงทุนนั้น ต้องการผลตอบแทนจากการลงทุน ถ้ากิจการไม่ได้นำเงินสดส่วนเกินไปลงทุนให้เกิดผลตอบแทนในอัตราที่ผู้ลงทุนต้องการ (เช่น ผู้ลงทุนต้องการผลตอบแทนจากการลงทุนในบริษัท 15% ต่อปี แต่บริษัทนำเงินสดที่ถือครองไว้เป็นจำนวนมาก ฝากธนาคารหรือลงทุนในตราสารทางการเงินระยะสั้นได้ดอกเบี้ยเพียง 1-3% ต่อปี) ก็จะถือว่าบริษัทไม่ได้บริหารสินทรัพย์ให้ก่อเกิดประโยชน์สูงสุด ดังนั้น เมื่อกิจการได้กันสำรองเงินสดไว้เพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น รวมถึงใช้ในการขยาย ปรับปรุงกิจการแล้ว ยังมีเงินเหลือ ก็ควรจ่ายคืนให้กับผู้ลงทุนไป ไม่ว่าจะเป็นในรูปของเงินปันผล หรือ การซื้อหุ้นคืน(สำหรับบริษัทในตลาดหลักทรัพย์) เพื่อให้ผู้ลงทุนนำไปใช้จ่าย หรือ ลงทุนต่อในกิจการอื่นที่ให้ผลตอบแทนในอัตราที่ต้องการต่อไป

อนึ่ง หากคำนึงถึงการใช้เครดิตของกิจการที่มีในการกู้ยืมจากธนาคารร่วมด้วย ก็จะทำให้กิจการสามารถลดระดับเงินสดที่ถือครองลงไปได้อีกมาก เช่น วงเงินกู้เบิกเกินบัญชี ที่ปกติกิจการสามารถนำมาใช้เพื่อบรรเทาความผันผวนของกระแสเงินสดแล้ว หากยังมีวงเงินเหลือ ก็อาจเผื่อไว้ใช้ในกรณีอื่นๆ ได้ด้วย ดังนั้น จึงสามารถลดระดับเงินสดที่ถือครองลงได้ และนำไปใช้ทำประโยชน์ในทางอื่น เพื่อก่อให้เกิดผลตอบแทนที่สูงขึ้นต่อไป

เรื่องเล่าจาก ฮาร์วาร์ด 3 : General Management Program

สวัสดีครับ ก่อนอื่นต้องขออภัยที่บทความขาดช่วงไปหลายเดือนครับ เหตุเกิดต่อเนื่องในเดือนกรกฎาคมปี 2552 หลังจากที่ผมได้ไปศึกษาต่อในหลักสูตร Driving Corporate Performance ที่จัดโดย ศาสตราจารย์ Robert Kaplan ผู้เป็นต้นตำหรับของBalanced Scorecard และ Strategy Map ซึ่งเป็นช่วงเวลาของการศึกษาที่เข้มข้นมากที่สุดช่วงหนึ่งในชีวิตของผม ก่อนจบหลักสูตรเพียงไม่กี่วัน ก็มีเจ้าหน้าที่ของทางโรงเรียน เดินเข้ามาทักผม และแสดงความยินดีที่ผมได้รับการพิจารณาเข้าศึกษาต่อในหลักสูตร General Management Program

ความรู้สึกที่เกิดขึ้นตอนนั้น บอกไม่ถูกว่าดีใจหรือเสียใจ มากกว่ากัน ในส่วนที่เสียใจคือจะต้องจากบ้านมาอีกหลายเดือน และสิ่งที่เพิ่งได้เรียนไปก็คงจะยังไม่ได้นำมาถ่ายทอดหรือใช้ให้เกิดประโยชน์เลย เพราะกลับบ้านไปไม่กี่วันก็ต้องเตรียมเก็บกระเป๋ากลับมาอเมริกาใหม่อีกครั้ง (ตอนสมัครทั้งสอง Programก็รู้อยู่แล้ว แต่ก็ไม่ได้คาดหมายว่าจะได้รับการตอบรับทั้งคู่) ในส่วนที่ดีใจก็คือ โปรแกรมนี้เป็น 1 ใน 3 ของ Comprehensive Leadership Program สำหรับผู้บริหารของ Harvard Business School ซึ่งประกอบไปด้วย Advanced Management Program (AMP), General Management Program (GMP) และ Program for Leadership Development (PLD) ซึ่ง แบ่งผู้เข้าเรียนตามประสบการณ์ทำงาน ซึ่งแบ่งเป็น มากกว่า 20 ปีสำหรับ AMP, 15-20 ปี สำหรับ GMP และน้อยกว่า 15 ปี สำหรับ PLD ซึ่งผู้ที่เรียนจบหลักสูตร AMP และ GMP จะได้รับสถานะเป็นศิษย์เก่า (Alumni Status) ของ Harvard Business Schoolทันทีหลังจากจบหลักสูตร แต่หลักสูตร PLD จะต้องมีการกลับมาลงทะเบียนเรียนในหลักสูตรอื่นอีก รวมไม่น้อยกว่า 10 วัน จึงจะได้รับสถานะศิษย์เก่า

AMP จะเรียนต่อเนื่อง On Campus 8 สัปดาห์ โดยมีช่วงหยุดพักตรงกลางเพียงไม่กี่วัน ส่วน GMP จะเรียนทั้งหมด 4 เดือน ตั้งแต่ปลายเดือนกรกฎาคมไปจนถึงปลายเดือนพฤศจิกายน โดยมีช่วงเวลาเรียน On Campus ทั้งหมด 7 สัปดาห์ โดยเริ่มจาก Module 1 เป็นพื้นฐานวิชาการ อ่านหนังสือและทำแบบทดสอบ on-line, Module 2 เรียนที่โรงเรียน 4 สัปดาห์, Module 3 กลับมาทำ Case 1 เดือน, Module 4 เรียนที่โรงเรียนอีก 3 สัปดาห์ เป็นอันจบหลักสูตร

ผู้เรียนในระดับ AMP มักจะเป็นผู้บริหารระดับสูงในระดับกรรมการเครือบริษัท ส่วน GMP จะเป็นระดับผู้จัดการทั่วไปจนถึงระดับกรรมการผู้จัดการที่ต้องเรียนที่จะบริหารทุกด้าน ทั้ง Manage up (บริหารเจ้านาย ผู้ถือหุ้น) , Manage down (บริหารผู้ใต้บังคับบัญชา), Manage across (บริหารเพื่อนร่วมงาน) แต่จากการที่ผมได้พูดคุยกับผู้เรียนหลักสูตร AMP ทำให้ทราบว่าเราใช้ Case Study ที่เหมือนกันน่าจะถึงครึ่งหนึ่งของจำนวน Case ทั้งหมด

GMP ที่ผมไปเรียนมีเพื่อนร่วมรุ่นทั้งหมด 100 คน จาก 36 ประเทศ โดยผมเป็นคนไทยคนเดียวใน Program นี้ เพื่อนร่วมรุ่นแต่ละคนนั้นเป็นผู้บริหารของบริษัทชั้นนำขนาดใหญ่ระดับโลก โดยมีผู้ที่จบปริญญาเอกมาเรียนประมาณ 10 คน (รวมตัวผมเองด้วย) เวลาเรียนตั้งแต่วันจันทร์ถึงเสาร์ โดยเฉลี่ยอ่าน Case วันละ 3 Case รวมจำนวน 50-60 หน้า โดยเฉลี่ยต่อวัน เพราะฉะนั้นไม่ต้องสงสัยเลยว่านี่เป็นช่วงเวลาของการศึกษาที่เข้มข้นที่สุดตั้งแต่ผมเคยเจอมา เนื้อหาในการเรียนมีทั้ง กลยุทธ์ การเงิน การบัญชี การตลาด การบริหารทรัพยากรบุคคล การเจรจาต่อรอง ภาวะผู้นำ ซึ่งผมจะได้พยายามย่อยเนื้อหา สาระต่างๆ มานำเสนอในบทความของผมในช่วงตลอดปี 2553 ให้กับผู้อ่านทุกท่าน

ถึงวันนี้ผมเชื่อว่ายังไม่สายไป ที่จะกล่าวคำว่า “สวัสดีปีใหม่” ขออัญเชิญสิ่งศักดิ์สิทธิ์ ในสากลโลก ช่วยปกปักรักษาให้ผู้อ่านทุกท่านมีความสุข ความสวัสดีตลอดปีครับ

การวิเคราะห์โครงการลงทุน (Capital Budgeting) 3: IRR

ในครั้งนี้เราจะมาว่ากันต่อด้วยเรื่องของ Internal Rate of Return (IRR) หรืออัตราผลตอบแทนภายใน ซึ่งเป็นอีกทางเลือกหนึ่งในการใช้วิเคราะห์การลงทุนที่เป็นที่นิยมไม่แพ้วิธี Net Present Value (NPV) หรือ การหามูลค่าปัจจุบันสุทธิ

ทั้งสองวิธีดังกล่าวมีหลักการพื้นฐานเดียวกันคือให้ความสำคัญกับค่าของเงินตามเวลา ซึ่งแปลว่ากระแสเงินสดจำนวนเดียวกันที่เกิดขึ้น ณ เวลาต่างกันนั้น ย่อมมีค่าไม่เท่ากัน ซึ่งวิธีการคำนวณด้วย NPV จะใช้อัตราคิดลด (discount rate) หรือจะเรียกว่าเป็นต้นทุนค่าเสียโอกาสของเงินทุนก็ได้ ซึ่งเป็นค่าที่ถูกกำหนดขึ้น (หรือเกิดจากการคำนวณต้นทุนเงินจากแหล่งต่างๆ ทั้งเจ้าของและเจ้าหนี้ แล้วนำมาถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก ซึ่งจะได้ กล่าวถึงในโอกาสต่อไป) แล้วนำมาใช้ในคิดลดกระแสเงินสด โดยการหารกระแสเงินสดที่เกิดขึ้นในแต่ละปีด้วย (1+ r)ⁿ ซึ่งในที่นี้ r คืออัตราคิดลด และ n คือระยะเวลา (ปี)

ยกตัวอย่าง การคำนวณผลตอบแทนโครงการที่มีต้นต้นทุนค่าเสียโอกาส 10% ซึ่งมีการลงทุนครั้งแรกเท่ากับ 100 และได้รับผลตอบแทนในปีต่อมาเป็นจำนวน 20,30,35,40 ตามลำดับ

	ปัจจุบัน	สิ้นปีที่ 1	สิ้นปีที่ 2	สิ้นปีที่ 3	สิ้นปีที่ 4
1. กระแสเงินสด	-100	20	30	35	40
2.สูตรของตัวหาร	(1+0.1)0	(1+0.1)1	(1+0.1)2	(1+0.1)3	(1+0.1)4
3. ค่าของตัวหาร	1	1.1	1.21	1.33	1.46
4. มูลค่าปัจจุบัน(1)/(3)	-100	18.18	24.79	26.30	27.32

จะเห็นได้ว่าผลรวมของมูลค่าปัจจุบัน หรือ กระแสเงินสดสุทธิ (Net Present Value) มีค่าเท่ากับ -100 + 18.18 + 24.79 + 26.30 + 27.32 = -3.41 ซึ่งผลติดลบที่เกิดขึ้นจะทำให้เราตัดสินใจไม่ลงทุนเพราะมูลค่ากระแสเงินสดสุทธิไม่สามารถชดเชยกับต้นทุนค่าเสียโอกาส 10% ที่เกิดขึ้นได้ แต่ถ้าไม่คำนึงถึงค่ามูลค่าปัจจุบันเลย จะคำนวณได้ว่ามีกำไรเท่ากับ -100 + 20 + 30 + 35 + 40 = 25

ถ้าถามว่า NPV ต้องมีค่าเท่าใดจึงจะตัดสินใจลงทุน คำตอบก็คือมากกว่าหรือเท่ากับ 0 ครับ ส่วนจะมากกว่าเท่าไรนั้นก็ถือเป็นกำไรส่วนเกิน เพราะการที่ผลตอบแทนทำให้ NPV = 0 นั้น แปลว่าได้ทุนคืน และ ได้ผลตอบแทนจากการลงทุนตามที่ต้องการหรือคุ้มกับค่าเสียโอกาสแล้วนั่นเอง

ในกรณีที่เราไม่แน่ใจขึ้นว่าต้นทุนค่าเสียโอกาสของเราเป็นเท่าไรแน่ (แต่อาจมีตัวเลขอยู่ในใจบ้างแล้ว) วิธีการ IRR จะช่วยให้เราตัดสินใจได้ง่ายขึ้น กล่าวคือ IRR จะเป็นอัตราคิดลดที่ทำให้ NPV = 0 ซึ่งแปลความว่าอัตราคิดลดที่คำนวณได้คืออัตราผลตอบแทนภายในของโครงการลงทุนนั้นๆ ลองพิจารณาตัวอย่างเดิม

	ปัจจุบัน	สิ้นปีที่ 1	สิ้นปีที่ 2	สิ้นปีที่ 3	สิ้นปีที่ 4
1. กระแสเงินสด	-100	20	30	35	40
2.สูตรของตัวหาร	(1+r)0	(1+r)1	(1+r)2	(1+r)3	(1+r)4

สมการคือ -100/(1+r)⁰ + 20/(1+r)¹ + 30/(1+r)² + 35/(1+r)³ + 40/(1+r)⁴ = 0

ถอดสมการหาค่า r จะได้เท่ากับ -1.3% การคำนวณด้วยเครื่องคิดเลขอาจจะยากเกินไป ซึ่งเราสามารถทำได้ง่ายๆ โดยใช้ function ในโปรแกรม EXCEL “= IRR(เลือกเซลล์ 5 เซลล์ที่ติดกันซึ่งบรรจุค่า -100,20,30,35,40)” ซึ่งเมื่อได้ค่า IRR ออกมาแล้ว ก็นำมาเทียบกับผลตอบแทนจากการลงทุนที่เราต้องการ ในที่นี้ถึงแม้ว่าเราไม่แน่ใจว่าเป็นเท่าใด แต่ด้วยค่า IRR ที่ติดลบ ก็ทำให้ตอบได้ว่าไม่ควรลงทุนในโครงการนี้

ลองทบทวนดูนะครับ แล้วจะพบว่าการทำความเข้าใจกับ NPR และ IRR ไม่ใช่เรื่องยากอย่างที่คิด

เรื่องเล่าจากฮาร์วาร์ด 2 : ว่าด้วยความเข้มข้นในการเรียน

คราวนี้มาว่ากันถึงเรื่องความเข้มข้นในการเรียนที่ Harvard Business School ต่อครับ เริ่มต้นก่อนที่จะไปเรียน นักเรียนทุกคนจะได้รับการแจ้งชื่อ web site ของหลักสูตรที่จะไปเรียน พร้อมทั้งชื่อ login และ password เพื่อให้ download เอกสารทั้งหมดและพิมพ์ออกมาอ่านให้เสร็จทั้งหมดก่อนที่จะเริ่มหลักสูตร เพราะตารางเวลาที่มีให้ประจำวันมีเวลาว่างหลังเลิกเรียนเพียงวันละประมาณ 3-4 ชั่วโมง ซึ่งเมื่อหักเวลาทำธุระส่วนตัวประมาณ 1 ชั่วโมง รวมถึง assignment ที่ได้รับระหว่างวันแล้ว เวลาที่เหลือแทบจะไม่พออ่าน case สำหรับวันรุ่งขึ้น และในช่วงเช้าหลังทำธุระและรับประทานอาหารเช้าเสร็จก็ต้องทำการประชุมกับ living group ก่อนเข้าเรียนอย่างน้อย 30-45 นาที ถ้าใครที่ไม่เตรียมตัวมาก็จะ contribute ให้กลุ่มแทบไม่ได้เลย

สำหรับผมนั้นถึงแม้จะได้แบ่งเวลาอ่าน case ล่วงหน้าอยู่หลายสัปดาห์ แต่ก็ไม่สามารถอ่านได้ทัน แต่ในที่สุด ด้วยชั่วโมงบินจากกรุงเทพถึงบอสตันนั้นยาวนานอยู่พอสมควร เวลาที่ผู้โดยสารคนอื่นหลับ ผมก็อ่านหนังสือ อาศัยงีบเป็นระยะๆ เท่านั้น ช่วงละไม่เกิน 2 ชั่วโมง ทำให้ผมอ่าน case ทั้งหมดได้ทันก่อนเริ่มต้นเรียน แต่สิ่งที่ผมพบในภายหลังก็คือ สิ่งที่อ่านมาทั้งหมด มันตีกันไปหมด จำไม่ได้ว่า case ไหน เป็น case ไหน ตัวละครชื่ออะไรบ้าง และหนักๆ เข้า บางcase ถึงกับนึกเรื่องราวไม่ออกเลยทีเดียว เป็นผลให้ผมต้องอ่าน case ทุก case ใหม่เป็นรอบสอง!

อ้าว แล้วไหนบอกว่าเวลาว่างที่มีให้ไม่เพียงพอยังไง? ก็ต้องบอกว่าถ้าตามปกติแล้วก็คงไม่พอหรอกครับ แต่ผมโชคดีที่เกิดอาการ Jet Lag ทำให้ให้ตื่นประมาณตี 3 ถึงตี 4 แทบทุกวัน ก็ได้อาศัยโอกาสใช้ช่วงเวลานั้นอ่าน case อีกวันละ 2-3 ชั่วโมง ทำให้ได้ทบทวน case ก่อนเข้าเรียนแบบสดๆ ร้อนๆ ทำให้จำได้ดีขึ้น contribute ให้กลุ่มได้มากขึ้น แต่ข้อเสียก็มีเหมือนกันครับ คือตอนค่ำ ๆจะเริ่มเงียบ ซึม ด้วยอาการง่วงนอน ซึ่งส่วนใหญ่ผมก็จะนอนประมาณ 3 ทุ่มเท่านั้น (ในห้องไม่มี TV ให้ ถ้าจะดูต้องไปที่ห้องส่วนกลางประจำกลุ่ม แต่ก็ไม่เห็นมีใครออกมาดู)

อีกประเด็นหนึ่งที่ช่วยให้นักเรียนอ่าน case ได้ดีขึ้นก็คือ อาจารย์จะได้มีการให้คำถาม guide ไว้แล้ว ว่าสิ่งที่ตัวละครใน case ปฏิบัติดีแล้วหรือไม่อย่างไร มีอะไรที่เราอยากเปลี่ยนแปลงบ้าง เพราะอะไร ซึ่งการที่ได้คิดตามไปด้วยในทุกๆ case ก็เหมือนเป็นการย่นเวลาการสร้างประสบการณ์ให้กับตัวเราเอง ได้ลองผิดลองถูก โดยไม่มีผลกระทบกับธุรกิจจริงๆ ซึ่งนี่เองที่ผมถือว่าเป็นหัวใจหลักของการเรียนที่นี่

ในห้องเรียน สิ่งที่อาจารย์ทุกคนมักจะทำเหมือนๆ กันก็คือ ขอ background ของ case จากนักเรียน ว่ามีความเป็นมาเป็นไปอย่างไร แต่วิธีที่อาจารย์เขียน background ลงบนกระดานดำนั้น จะมีการแยกหมวดหมู่ชัดเจน ว่าเป็นปัจจัยภายในหรือภายนอก เป็น กลยุทธ์หรือเป็นภารกิจทั่วไป เหล่านี้เป็นต้น จากนั้นก็จะมีการส่งเสริมให้มีการอภิปรายกันทั่วทั้งห้อง มีการให้ยกมือเลือกข้าง มีการฟังเหตุผลของเสียงข้างน้อย ซึ่งผมสังเกตว่าทุกคนมีความเต็มใจที่จะ contribute ให้กับชั้นเรียน เพื่อการเรียนรู้ของตนเองและผู้อื่น

สิ่งที่เป็นข้อสังเกตอย่างชัดเจนเมื่อในบาง class โดยเฉพาะ class ที่เป็นการสรุปนั้น อาจารย์จะใช้วิธีการ lecture ซึ่งถึงแม้จะมีความกระตือรือร้นมากเพียงใด มีการนำเสนอผลวิจัยใหม่ๆ ที่น่าตื่นตะลึงมากเพียงใด ผมกลับพบว่าความสามารถในการ lecture ที่ดีเลิศนั้น ไม่แตกต่าง จากอาจารย์จาก business school อื่นๆ เช่น Kellogg, Wharton หรือ Kenan Flagler (University of North Carolina at Chapel Hill) ที่ผมได้เคยประสบมา ดังนั้น สิ่งที่แตกต่างอย่างแท้จริง น่าจะอยู่ตรง Case Method นี่แหละครับ ที่ช่วยให้เกิดความมีชีวิตชีวา การเรียนรู้และจดจำได้อย่างดี

แต่อย่างไรก็ตาม Case Method ในมุมมองของผมนั้นก็อาจจะมีจุดอ่อนอยู่บ้างตรงที่ นักเรียนแต่ละคนอาจตีความหมายได้ไม่เหมือนกัน เกิดการซึมซับไม่เท่ากัน คนที่ contribute น้อย ก็ได้เรียนรู้แต่เพียงจากการอภิปรายของคนอื่น คนที่ contribute มากก็จะได้รับประสบการณ์และการอธิบายโดยตรงที่ช่วยปรับมุมมองที่คลาดเคลื่อนให้เข้ามาอยู่ในกระแสได้ แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น อาจารย์หลายท่านก็ได้เคยบอกแล้วว่าคำตอบ ไม่มีผิด ไม่มีถูก แต่สิ่งสำคัญคือกระบวนการในการค้นหาคำตอบต่างหากที่สำคัญกว่าและจะช่วยเราได้ในอนาคต ซึ่งผมขอจบบทความตอนนี้ด้วยคำกล่าวจาก Albert Einstein ว่า Finding the right problems or asking the right questions is more important than finding solutions!

สวัสดีครับ

เรื่องเล่าจากฮาวาร์ด

สวัสดีครับ ในช่วงหลังนี้บทความที่ผมเขียนลงทั้งใน Blog ของตัวเองและที่ Business Acumen ค่อนข้างจะขาดช่วงไปสักหน่อย เนื่องจากผมมีภารกิจในการกลับไปเป็นนักเรียนอีกครั้ง โดยล่าสุดผมเพิ่งกลับมาจากการเรียนในหลักสูตร Driving Corporate Performance ของ Harvard Business School ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ประเทศสหรัฐอเมริกา จึงขอนำประสบการณ์มาเล่าให้ทุกท่านฟัง ณ ที่นี้ครับ

หลักสูตรที่ผมไปเรียนเป็นหลักสูตรทางด้าน Financial Management สำหรับ ผู้บริหารที่มีหน้าที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนกลยุทธ์ และการบริหารการเงินของบริษัท ซึ่งผู้ที่ไปเข้าร่วมส่วนใหญ่นั้นมีตั้งแต่ระดับ CEO, CFO, Finance Director, Strategic Planner จากองค์กรชั้นนำทั่วโลก และผู้อำนวยการหลักสูตรก็คือศาสตราจารย์ Robert Kaplan ร่วมกับ ศาสตราจารย์ Robert Simons (ซึ่งอาจารย์สาวท่านหนึ่งในหลักสูตรนี้ให้สมญานามว่า Bob & Bob Show)

เมื่อกล่าวถึงชื่อศาสตราจารย์ Robert Kaplan หลายๆ ท่านอาจคุ้นชื่อ เพราะท่านเป็นผู้ร่วมเขียนหนังสือ Balanced Scorecard, Strategy Map, Strategy-Focused Organization, Alignment, Execution Premium ฯลฯ ส่วนศาสตราจารย์ Robert Simons ก็มีผลงานเขียนหนังสือที่น่าสนใจอยู่หลายเล่มเช่น Levers of Control และ Levers of Organizational Design และอื่นๆ อีกมากมาย

ในเรื่องของเนื้อหาที่ไปเรียนมีทั้งเรื่องการ กำหนดค่านิยมหลักขององค์กร การบริหารจัดการกลยุทธ์ด้วยเครื่องมือที่สำคัญคือ Strategy Map และ Balanced Scorecard โดยนำมาใช้ในการสร้างระบบ การจัดการกระบวนการภายใน การสื่อสารและการวัดผลการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ยังมีเรื่องของ การสร้างวัฒนธรรมองค์กร การจัดโครงสร้างองค์กร การตัดสินใจเรื่องการ Outsourcing จริยธรรม และ การบริหารความเสี่ยง ซึ่งผมจะได้ทยอยเขียนถึงเนื้อหาในหัวข้อต่างๆ ในโอกาสต่อๆ ไป

ในชั้นเรียนมีผู้บริหารเข้าเรียนทั้งหมด 48 คน จากหลากหลายประเทศทั่วโลก โดยมีคนอเมริกันประมาณ 10 คนเท่านั้น รูปแบบการจัดการเรียนการสอนนั้นนักเรียน (ผู้บริหาร) ทุกคนจะต้องเข้าไปอาศัยอยู่ในหอพักของโรงเรียนตลอดระยะเวลาการศึกษา โดยมีห้องส่วนตัวให้เหมือนโรงแรมซึ่งมีขนาดพออยู่ได้คนเดียว มีอุปกรณ์อำนวยความสะดวก และคอมพิวเตอร์ spec อย่างดีให้พร้อม และในขณะเดียวกันก็ได้จัดให้มีห้องส่วนกลางที่กว้างขวางสะดวกสบายพร้อมจอ LCD ขนาดใหญ่ เครื่องเล่น DVD ตู้เย็นและคอมพิวเตอร์ ไว้อำนวยความสะดวกไว้สำหรับการอภิปรายและทำการบ้านของกลุ่ม

วิธีการเรียนการสอนนั้นใช้ Case Method ซึ่งนักเรียนจะต้องเตรียมตัวอ่าน case ล่วงหน้าวันละ 3-4 cases และต้องมีการอภิปรายกันใน Living Group ก่อน (กลุ่มผู้บริหารที่ถูกจัดให้อยู่ในหอพักบริเวณเดียวกันประมาณ 8-9 คน โดยมาจากพื้นเพที่หลายหลาย และแทบแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง อย่างเช่นในกลุ่มของผมมี 8 คน ซึ่งเรามาจาก 8 ประเทศและ 8 อุตสาหกรรมที่ไม่ซ้ำกันเลย) จากนั้นจึงเข้าไปทำการอภิปราย case ในห้องเรียนโดยอาจารย์ทำหน้าที่เป็น facilitator เพื่อช่วยให้เกิดการเรียนรู้จากทั้งจากอาจารย์และประสบการณ์ มุมมองของเพื่อเรียนชั้นเรียน

สิ่งที่ประทับใจผมเป็นอย่างมากคือ การที่ทางโรงเรียนได้สร้าง total experience ให้กับนักเรียน ยกตัวอย่างเช่น ในหลังจากการเรียน case ของ Ben & Jerry’s Home Made Icecream นั้น ทางโรงเรียนก็ได้จัดให้มีไอศกรีมของ Ben & Jerry’s ไว้แจกนักเรียนทุกคน หรือในกรณีของ case เรื่อง strategic outsourcing นั้น ก็ได้มีการนัดเรียนแต่เช้าเป็นพิเศษ เพื่อถ่ายทอดภาพและเสียงของตัวละครเอกที่อยู่ใน case จากประเทศอินเดีย เพื่อให้เข้าร่วมฟังการอภิปรายของนักเรียน และได้ให้ตัวละครเอก (ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูง) ได้ให้ข้อคิด มุมมอง ต่างๆ ที่เกิดขึ้นกับนักเรียนด้วย (ผมสังเกตว่า ผู้บริหาร 2 คนจาก 2 บริษัทชั้นนำในประเทศอินเดียนั้น ฉลาดมากๆ ทั้งเรื่องคำพูด มุมมอง ความคิด จนผมคิดว่าเขาน่าจะมาเป็นอาจารย์สอนที่ฮาร์วาร์ดได้สบายๆ เลย) และมีอยู่ 1 case ที่ได้เชิญ CEO ของบริษัทสายส่งไฟฟ้า ชั้นนำจากประเทศแคนาดาเข้ามาร่วมรับฟังในห้องด้วย (พอดีผมนั่งอยู่ฝั่งตรงข้ามและสังเกตเห็นป้ายชื่อของเธอ ตรงกับชื่อของตัวละครใน case ในขณะที่เพื่อนๆ จำนวนมากไม่ทันสังเกต และได้อภิปรายกันอย่างเต็มที่!) พอสุดท้ายอาจารย์แนะนำว่า CEO ของบริษัทใน case มานั่งฟังอยู่ด้วย หลายคนถึงกับออกอาการตกใจกันเลยทีเดียว

อาจารย์ Kaplan ได้ถามนักเรียนอย่างติดตลกไว้ตอนหนึ่งว่า คณาจารย์ในหลักสูตรนี้เหมือนกับนักดนตรีคณะ The Beatles ตรงไหนรู้ไหม คำตอบคือ เหมือนกันตรงที่เขียนเพลงและร้องเองยังไง เพราะ case ทั้งหมดที่ใช้ในการเรียนการสอนนั้น มาจากคณาจารย์ที่สอนในหลักสูตรทั้งหมด นอกจากนี้ case ที่นำมาใช้เกินกว่าครึ่งเพิ่งเขียนเสร็จตั้งแต่ช่วงต้นปีนี้ไปจนถึงไม่กี่วันก่อนที่จะเริ่มหลักสูตรด้วยซ้ำ! จึงนับเป็นโชคดีมากๆ ที่ได้เรียนรู้ case ล่าสุด ก่อนนักเรียน MBA เสียอีก (อาจารย์บางท่านบอกว่า การนำมา case มาให้ผู้บริหารได้ถกกันก่อนนั้น ช่วยให้อาจารย์ได้มุมมองดีๆ อีกหลายอย่างในการนำไปสอนเด็ก MBA และมีอาจารย์จากสเปนท่านหนึ่งที่ผมชอบในวิธีการสอนของท่านมากๆ ถึงกับกล่าวว่า นับเป็นเรื่องดีมากๆ ที่ได้มาสอน class ของเรา โดยที่อาจารย์ไม่ต้องจ่ายสตางค์!)

เรื่องราวที่น่าสนใจยังมีอีกมาก และผมคิดว่าคงเล่าไม่หมดในตอนเดียว ดังนั้นจึงขอมานำเสนอในโอกาสต่อๆ ไปละกันนะครับ

การวิเคราะห์โครงการลงทุน (Capital Budgeting) 2 : NPV

สวัสดีครับ ในครั้งนี้เรามาต่อกันในเรื่องการวิเคราะห์โครงการลงทุน ซึ่งคราวนี้จะพูดถึงNPV ซึ่งเป็นวิธีการที่คำนึงถึง “ค่าของเงินตามเวลา” (Time Value of Money) ซึ่งหมายความว่าค่าของเงินจะน้อยลงตามเวลาที่เพิ่มขึ้น ด้วยสาเหตุหลักอันเนื่องมาจาก (1) ความพอใจที่จะได้รับเงินในปัจจุบันมากกว่าอนาคต (2) ค่าเสียโอกาส (3) เงินเฟ้อ (4) ความเสี่ยง ยกตัวอย่างเช่น ถ้านายจ้างบอกว่าให้เรามีสิทธิ์เลือกว่าจะรับโบนัสวันนี้ 10,000 บาท หรือ จะรอรับโบนัสตอนสิ้นปี 10,500 บาท เชื่อว่าคนส่วนมากจะเลือกรับโบนัสในวันนี้ถึงแม้ตัวเงินอาจจะน้อยกว่าที่ได้รับตอนปลายปี นั่นเป็นเพราะ (1) เราพอใจที่จะได้รับเงินในวันนี้มากกว่าตอนสิ้นปี (2) เราสามารถนำเงินที่ได้รับมาไปลงทุนเพื่อให้ออกดอกออกผลซึ่งเมื่อถึงสิ้นปีอาจมีมูลค่าเพิ่มขึ้นใกล้เคียงกับ 10,500 บาท (3) หรือเราอาจนำไปซื้อสินค้าบางอย่างที่เราต้องการ ซึ่งถ้าไม่ซื้อตอนนี้ ตอนปลายปีอาจราคาสูงขึ้นกว่านี้ และที่สำคัญ (4) เราไม่แน่ใจว่าถึงถึงสิ้นปีนายจ้างจะสามารถจ่ายโบนัสเรา 10,500 บาทได้จริงหรือไม่

เมื่อเราเข้าใจหลักการเรื่องค่าของเงินตามเวลาแล้ว คราวนี้ก็มาถึงเรื่องการวิเคราะห์การลงทุนด้วยวิธี Net Present Value (NPV) ซึ่งก็เป็นการนำกระแสเงินสดทั้งรับและจ่ายที่เกิดขึ้นต่างกรรมต่างวาระมาหักกลบลบกัน โดยมีการ “คิดลด” (discount) กระแสเงินสดที่เกิดขึ้น ณ เวลาต่างๆ ในอนาคต ให้มาอยู่บนฐานเดียวกัน ณ เวลาปัจจุบัน ยกตัวอย่างเช่น มีโครงการลงทุนโครงการหนึ่งระยะเวลา 3 ปีและมีประมาณการรายรับและรายจ่ายดังต่อไปนี้

หน่วย:บาท

	t= 0 (ปัจจุบัน)	t= 1 (ณ สิ้นปีที่ 1)	t= 2 (ณ สิ้นปีที่ 2)	t= 3 (ณ สิ้นปีที่ 3)
เงินสดรับ	0	105	105	105
เงินสดจ่าย	100	100	100	0
เงินสดสุทธิ	-100	5	5	105

ถ้าเราเอากระแสเงินสดทั้งหมดมารวมกันโดยไม่คำนึงถึงค่าของเงินตามเวลา เราก็จะได้

–100+5+5+105 = 15 ซึ่งแสดงว่าโครงการลงทุนให้ผลกำไรเป็นบวก 15 บาท

แต่ถ้าเราบอกว่าเงินสดที่เราะจะนำมาใช้ลงทุนในโครงการนี้เราขอยืมมาจากญาติผู้ใหญ่ที่เคยลงทุนในโครงการลักษณะนี้มาก่อน ซึ่งญาติผู้ใหญ่บอกเราว่าโครงการแบบนี้ควรจะต้องได้ผลตอบแทน 15% ต่อปี ดังนั้นจึงหมายความความว่าถ้านำเงินที่มีต้นทุน 15% จำนวน 100 บาทในวันนี้ไปลงทุน ก็จะมีค่าในอนาคตเวลาต่างๆ ดังนี้ (ใช้สมมติฐานว่านำทั้งเงินต้นและดอกผลไปลงทุนต่อในงวดถัดไป)

หน่วย:บาท

	t= 0	t= 1	t= 2	t= 3
สูตร	100 (1.15)0	100 (1.15)1	100 (1.15)2	100 (1.15)3
ผลลัพธ์	100	115	132.25	152.09

ด้วยหลักการเดียวกันเราจึงนำ 15% มาใช้ในการคิดลดกระแสเงินสดที่ได้จาการประมาณการซึ่งมีวิธีการคำนวณโดยการนำพจน์ (1+r)ⁿ โดยที่ r คือ discount rate และ n คือระยะเวลา (งวด) มาเป็นตัวหาร (เป็นการคิดลดมูลค่าจากอนาคตมาเป็นมูลค่าปัจจุบัน)

	t= 0	t= 1	t= 2	t= 3
เงินสดสุทธิ	-100/ (1.15)0	5/(1.15)1	5/(1.15)2	105/(1.15)3
ผลลัพธ์	-100	4.35	3.78	69.04

ปรากฏว่าเมื่อนำกระแสเงินสดทั้งหมดที่คิดลดเป็นมูลค่าปัจจุบันมารวมกัน เราจะได้ -100+4.35+3.78+69.04 = -22.83 บาท ซึ่งขาดทุน แปลว่าไม่ควรทำโครงการนี้ ดังนั้นจะเห็นได้ว่าการไม่คำนึงถึงค่าของเงินตามเวลานั้น จะส่งผลให้เราตัดสินใจในการลงทุนผิดพลาดได้ คราวหน้าเราจะมาต่อกันในเรื่องการวิเคราะห์วิธี IRR ซึ่งเป็นอีกวิธีที่นิยมไม่แพ้ NPV ครับ

ความคิดสร้างสรรค์ และ การสร้างนวัตกรรม

ผมได้มีโอกาสไปบรรยายเรื่องการสร้างสรรค์นวัตกรรมให้กับการนิคมอุตสาหกรรม จึงขอนำเนื้อหาบางส่วนมาถ่ายทอดไว้ที่นี้ครับ

• ความสำเร็จในอดีตนั้นมาจากประสิทธิภาพ + ประสิทธิผล
• ประสิทธิภาพ คือ อัตราส่วนระหว่าง input:out หรือกล่าวง่ายๆ คือ การที่ใช้ทรัพยากรน้อยกว่า (เช่น แรงงาน เงินทุน เวลา) แต่ได้ผลลัพธ์เท่าเดิม หรือการใช้ทรัพยาการเท่าเดิม แต่ได้ผลลัพธ์มากขึ้น (ปริมาณ คุณภาพ เวลาสั้นลง)
• ประสิทธิผล คือ การที่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ รวมไปถึงผลที่เกิดขึ้นจากการบรรลุเป้าหมาย
• ประสิทธิภาพไม่จำเป็นต้องเกิดคู่ กับประสิทธิพลเสมอไป เช่น การทำงานบางอย่างบรรลุวัตถุประสงค์แต่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมีตัวอย่างให้เห็นกันอยู่บ่อยๆ
• การมีประสิทธิภาพแต่ไม่มีประสิทธิผลนั้น ผมยกตัวอย่างถึงภาพยนตร์โฆษณาของรถกระบะทาทา ซีนอน ผมถามผู้เข้าร่วมสัมมนาว่ามีใครเคยเห็นโฆษณาโทรทัศน์บาง เกือบทุกท่านตอบว่าเคย แต่พอถามว่ามีท่านใดบ้างที่เคยเห็นรถกระบะยี่ห้อนี้บนท้องถนน ปรากฏว่าแทบไม่มีผู้ใดเคยเห็น ซึ่งแสดงให้เห็นว่า เจ้าของผลิตภัณฑ์นั้นยิงโฆษณาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้ยี่ห้อของตนเป็นที่รู้จัก แต่ไม่มีประสิทธิผลด้านยอดขาย
• ปัจจุบันประสิทธิภาพ + ประสิทธิผลนั้น ดูจะกลายเป็นเรื่องพื้นฐานที่ทุกคนต้องมีแล้ว ใครไม่มีก็ต้องปรับปรุงตัว แต่เมื่อมีแล้วก็ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นผู้ประสบความสำเร็จในการทำธุรกิจ
• ดังนั้นในปัจจุบันและอนาคต ธุรกิจจะต้องแข่งขันกันด้วย ความคิดสร้างสรรค์ และ นวัตกรรม
• ความคิดสร้างสรรค์ นั้นคือ “ความคิด” ส่วน นวัตกรรม นั้นคือ “การกระทำ”อันเป็นผลผลิตมาจากความคิดสร้างสรรค์
• ความคิดสร้างสรรค์นั้น ที่ผ่านการบ่มเพาะอย่างเหมาะสมแล้วจึงเกิดเป็นนวัตกรรมได้
• ความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ในสภาวะแวดล้อมที่เหมาะสม เช่นเดียวกับเมล็ดพันธุ์พืช
• การจะได้ต้นไม้งาม ซึ่งเปรียบได้กับนวัตกรรมนั้น จะต้องมีการเพาะเมล็ดพันธ์จำนวนมากๆ ไว้ก่อน จากนั้นจึงค่อยนำคัดต้นกล้าที่มีหน่วยก้าน รูปทรงดี มาบ่มเพาะดูแลเป็นพิเศษ และท้ายที่สุด อาจไม่ใช่ทุกต้นที่เจริญงอกงามออกมาเป็นต้นไม้ที่สมบูรณ์
• ดังนั้นในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ต้องเริ่มจากการสร้างสภาวะแวดล้อมที่เอื้อต่อการ”งอก” ของความคิดสร้างสรรค์ก่อน ซึ่งเริ่มจาก อย่าด่วนตัดสิน อย่าขัด อย่าคันปากอยากพูด เมื่อมีใครเสนอความคิดอะไรใหม่ๆ
• จากนั้นต้องใช้คำถามที่สร้างสรรค์เปรียบเสมือนการ “รดน้ำ” เช่น คุณได้ความคิดนี้มาจากไหน มันเปรียบเทียบได้กับอะไร ไหนลองเล่ารายละเอียดเพิ่มเติมให้ฟังหน่อย ควรเลี่ยงการใช้คำถามปลายปิดเช่น ใช่หรือไม่ และ คำถามที่จำกัดทางเลือก เช่น A หรือ B หรือ C
• ในขั้นตอนระดมความคิด “ปริมาณ” สำคัญกว่า “คุณภาพ” เพราะความคิดใดๆ ก็ตามที่แสดงออกมา อาจเกิดการต่อยอดขึ้นมาเป็นความคิดใหม่ๆ ก็ได้ ทั้งๆ ที่ครั้งแรกอาจฟังแล้วไม่เข้าท่า หรือ ไม่น่าเป็นไปได้
• ดังนั้นผู้เสนอความคิด จงอย่ากลัวเด่น อย่ากลัวเป็นตัวตลก อย่ากลัวถูกมองว่าโง่ แต่ขอให้มองว่าการระดมสมองไม่มีผิดมีถูก ซึ่ง ผมยกตัวอย่างเพลง “หมีแพนด้า” ที่ผู้แต่งนำไปเสนอค่ายเพลงแล้วไม่มีใครเอา เพราะฟังแล้วดูตลก ไม่น่าเป็นไปได้ ผู้แต่งจึงตัดสินใจร้องเอง ต่อมากลายเป็นเพลงที่ดังระเบิดใครๆ ก็รู้จัก
• อีกตัวอย่างหนึ่งผมเอาภาพ George Bush ซึ่งส่องดูกล้องส่องทางไกล โดยที่ปลายอีกด้านหนึ่งยังไม่ได้เปิดฝาครอบเลนส์ออก ซึ่งดูแล้ว stupid ซึ่งทำให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาทุกคนอมยิ้มบ้าง หัวเราะบ้าง
• ผมถามว่า ถ้าผมเห็นภาพนี้แล้วจินตนาการถึงกล่องส่องทางไกลกำลังขยายมหาศาลที่ถูกติดตั้งอยู่บนหอรบ ใครจะดูต้องเดินขึ้นไปบนหอ ขึ้นแท่นเหยียบเพื่อไปดู แต่กลับกลายเป็นว่ากล้องนี้สามารถส่งสัญญาณภาพด้วยคลื่นโทรทัศน์มาเข้ากล้องส่องทางไกลขนาดกะทัดรัดแบบที่ Bush ถืออยู่ โดย Bush สามารถควบคุมกล้องขนาดมหึมานั้นด้วยปลายนิ้วผ่านจอขนาดเล็กที่อยู่ในกล้องส่องทางไกลล่ะ => ผู้เข้าร่วมสัมมนาทุกคน อึ้งไปชั่วขณะ !
• ผมจึงชี้ให้เห็นว่า ในขั้นตอนระดมสมองนี้ ไม่ควรจะตัดสินทันทีทันใด ว่าอะไรดี ไม่ดี เป็นไปได้หรือไม่ได้ แต่ต้องพยายามทำให้เมล็ดพันธุ์ความคิดสร้างสรรค์งอกให้ได้มากที่สุดก่อน
• จากนั้นจึงค่อยนำมาคัดโดยดูความเป็นไปได้ ซึ่งก็ต้องไม่ด่วนตัดสินเช่นกัน อีกทั้งต้องไม่ใช้อารมณ์ แต่ใช้คำถามเพื่อหาสมมติฐานที่ซ่อนอยู่ว่าทำไมถึงจะเป็นไปได้ เพราะอะไรถึงเป็นไปไม่ได้
• จากนั้นจึงค่อยนำความคิดสร้างสรรค์ที่ผ่านการกลั่นกรองแล้วมาบ่มเพาะต่อเป็นนวัตกรรม ซึ่งจะว่าไปแล้วก็เปรียบเสมือนโครงการวิจัยของนักวิทยาศาสตร์ ที่เริ่มต้นจากสมมติฐาน (ไอเดีย) จากนั้นต้องมีการขอทุนวิจัย (ทรัพยากรต่างๆ ) จากผู้สนับสนุน (sponsor) เพื่อมาทดลองและพิสูจน์สมมติฐานนั้น และนำความรู้มาต่อยอดใช้ได้จริง
• ดังนั้นความหมายอีกนัยหนึ่งของนวัตกรรมนั้น น่าจะมาจาก Invention + Application หรือ Commercialization กล่าวคือ ประดิษฐ์คิดค้นอะไรขึ้นมาแล้ว จะต้องใช้ประโยชน์ได้ด้วย มิเช่นนั้นก็เป็นได้เพียงสิ่งประดิษฐ์ของนักวิทยาศาสตร์สติเฟื่องซึ่งไม่ได้มีประโยชน์ใดๆ มากนัก

เนื้อหาการบรรยายในครั้งนั้นยังมีประเด็นอีกมากมาย ซึ่งผมจะนำมาเล่าให้ฟังต่อในโอกาสต่อไปครับ

“การทำเรื่องยากด้วยความอุตสาหะ ถือเป็น การอุทิศตน แต่ การทำให้เรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย ถือเป็น นวัตกรรม”