การจัดการโครงสร้างเงินทุน

หนึ่งในกลยุทธ์ที่สำคัญในการเพิ่มมูลค่าของผู้ถือหุ้น นอกเหนือจากกลยุทธ์ทางการตลาดหรือการผลิตนั้นคือการกำหนดโครงสร้างเงินทุนที่เหมาะสม (Optimal Capital Structure) ของบริษัท

         

“โครงสร้างเงินทุน” คือ สัดส่วน ของเงินทุนระยะยาวของบริษัท ซึ่งประกอบไปด้วย หนี้สิน (ระยะยาว)  และ ส่วนของเจ้าของ (หุ้นสามัญ หุ้นบุริมสิทธิ์) ส่วนคำว่า “ที่เหมาะสมนั้น” ก็หมายถึงสัดส่วนที่ทำให้ มูลค่า หรือ ความมั่งคั่ง ของเจ้าของสูงที่สุดนั่นเอง

 

สัดส่วนในการใช้เงินทุนจาก “หนี้สิน” หรือ “ส่วนของเจ้าของ” ส่งผลต่อความมั่งคั่งของเจ้าของอย่างไรนั้น ก่อนอื่นเราต้องเข้าใจหลักการพื้นฐานดังต่อไปนี้

• เจ้าหนี้ ต้องการอัตราผลตอบแทนที่ต่ำกว่า เจ้าของ (ในขณะเดียวกันก็รับความเสี่ยงต่ำกว่าด้วย เพราะ เจ้าหนี้ มีสิทธิ์เรียกร้องในกระแสเงินสดก่อน เจ้าของ พูดง่ายๆ คือ หลังจากใช้หนี้หมดแล้ว กระแสเงินสดส่วนที่เหลือจึงเป็นของเจ้าของ)
• ผลตอบแทนของเจ้าหนี้ คือ “ดอกเบี้ย” นั้นสามารถนำไปหักเป็นค่าใช้จ่ายในการคำนวณภาษีได้ แต่ผลตอบแทนของเจ้าของ ซึ่งก็คือ “เงินปันผล” ไม่สามารถนำไปหักเป็นค่าใช้จ่ายได้

 

พิจารณาตัวอย่างต่อไปนี้

 

สมมติว่า โครงการก่อสร้างมูลค่า 100 ล้านบาท ถ้าสร้างแล้วเสร็จจะมีกำไรขั้นต้น 10 ล้านบาท กรณีที่ 1ถ้าบริษัทผู้รับเหมาไม่ได้มีการกู้เงินมาใช้ในโครงการนี้เลย ก็จะใช้เงินทุนของตนเองในการหมุนเวียนอย่างมากไม่เกิน 50 ล้านบาท เพราะระหว่างที่ก่อสร้างไป ลงทุนไป ก็สามารถเบิกงวดงานนำเงินเข้ามาหมุนเวียนทำโครงการต่อ  ในกรณีที่ 2 บริษัทใช้เงินตนเองเพียง 25 ล้านบาท และกู้ธนาคารอีก 25 ล้านบาท โดยมีอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ (MLR => Minimum Loan Rate) อยู่ที่ 6.25%/

จากตัวอย่างข้างต้นจะเห็นได้ว่าถ้ายิ่งก่อหนี้สูงขึ้นก็จะทำให้อัตราผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นยิ่งสูงขึ้น  ซึ่งหลักการนี้เรียกกว่า Financial leverage แต่อย่างไรก็ตามการก่อหนี้สูงขึ้นไม่ได้ส่งผลดีเสมอไป เพราะความเสี่ยงต่างๆ ก็สูงขึ้น อีกทั้งอัตราดอกเบี้ยในการกู้ยืมก็จะสูงขึ้นไปตามสัดส่วนด้วย ดังนั้นการกำหนดโครงสร้างเงินทุนที่เหมาะสมจึงไม่ได้หมายความว่ายิ่งก่อหนี้มากจะทำให้ความมั่งคั่งของเจ้าของสูงสุด ซึ่งรายละเอียดในการกำหนดว่าสัดส่วนที่เหมาะสมจะมีที่มาอย่างไรนั้น ผมจะได้มาสาธยายต่อในโอกาสหน้าครับ

การเจรจาต่อรองขั้นสูง

สวัสดีครับ

สัปดาห์ที่ผ่านมาผมได้มีโอกาสพบกับ HR ขององค์กรมหาชน ลำดับต้นๆ ของประเทศแห่งหนึ่ง ซึ่งมีการจัดการฝึกอบรมให้พนักงานอย่างสม่ำเสมอ 

หนึ่งในหลักสูตรที่ HR ท่านนั้นสนใจก็คือ การเจรจาต่อรองขั้นสูง (Advanced Negotiation) ผมจึงได้สอบถามข้อมูลเพิ่มเติมว่า คนที่จะเข้าในหลักสูตรนี้มีพื้นฐานเรื่องการเจรจาต่อรองมามากน้อยเพียงใด ซึ่งก็ได้รับคำตอบว่าคนส่วนใหญ่ผ่านการอบรมเรื่องการเจรจาต่อรองขึ้นพื้นฐานมาแล้ว อยากจะเรียนระดับสูงขึ้น

ผมจึงเรียนว่า "หลักสูตรการเจรจาระดับสูงนั้น แท้จริงน่าจะเรียกว่าเป็นหลักสูตรการเจรจาตามสถานการณ์

กล่าวคือ การเจรจาตามสถานการณ์นั้นเป็นการเจรจาในรูปแบบที่มีความจำเพาะเจาะจงกับสถานการณ์ที่ต้องใช้บ่อยในชีวิตการทำงาน" ทำไมผมจึงเรียนเช่นนั้น ผมขอสรุปไว้ดังนี้ครับ

1. ในการเจรจาต่อรองนั้นเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ เรื่องศาสตร์นั้น เรียนทันกันได้ ใครๆ ก็เรียนรู้ขั้นตอนการเจรจาได้ แล้วแต่ตำราไหนจะแบ่งขั้นตอน หรือ เรียกชื่ออย่างไร หลักก็คงไม่หนีกันเท่าใด แต่การประยุกต์ใช้นั้น เรียกว่าเป็นศิลป์ คนที่ประยุกต์ใช้บ่อยๆ มีการไตร่ตรอง ปรับปรุง อย่างต่อเนื่อง ก็จะก้าวขึ้นไปสู่ขั้นสูงโดยไม่รู้ตัว
2. ในการจัดหลักสูตรการเจรจาขั้นสูงนั้น ถ้าผมจัดใ้ห้ ก็เรียกว่าน่าจะเป็น workshop แบบใกล้ชิด กล่าวคือ ควรนำสถานการณ์ที่ต้องใช้บ่อยๆ ขึ้นมาเป็นโจทย์ เพื่อฝึกฝน การหาทางเลือกต่างๆ ซ้อมไว้รับมือในสถานการณ์จริง ถ้าให้เข้มข้นก็ต้องมีการถ่าย VDO แล้วนำมาวิพากษ์ เพื่อหาข้อปรับปรุง สิ่งสำคัญที่จะได้จากขั้นตอนนี้คือ จะทราบว่า ผู้เจรจา อ่านคู่เจรจา อ่านเกมส์ พัฒนาทางเลือก  ควบคุมอารณ์ ควบคุมการดำเนินเรื่องเป็นอย่างไร รู้ตัวหรือไม่ว่าตนเองอยู่ในขั้นตอนไหนของการเจรจาต่อรอง แล้วต้องทำอะไรต่อไป
3. ในหลักการเจรจาต่อรองขั้นสูงนั้น ผมเชื่อว่าหลายท่านมีความเข้าใจผิด ว่าจะต้อง มีเทคนิคที่ล้ำเลิศ อ่านคู่เจรจาออก ดักทางได้หมด และที่สำคัญคือ ได้ประโยชน์มากที่สุดจากการเจรจา ซึ่งผมขอเรียนว่า ผมไม่ได้เห็นเช่นนั้น  เพราะผมมองวิชาการเจรจาต่อรองเหมือน วรยุทธ์ ซึ่ง ยิ่งมีวรยุทธ์สูงส่ง ยิ่งต้องมีคุณธรรม และไม่นำวรยุทธ์ออกมาใช้พร่ำเพรื่อ ใช้เพียงเท่าที่จำเป็น (ตามสถานการณ์เท่านั้น)
4. ถ้าถามว่าถ้าเรียนแล้วไม่ได้ผลประโยชน์จากการเจรจาสูงที่สุด จะเรียนไปทำไม ผมขอบอกอย่างนี้แล้วกันครับ คือ เรียนไปเพื่อให้ สามารถเจรจาแล้ว บรรลุข้อตกลง ที่ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจ ได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย(อาจไม่เท่ากัน ต่างรูปแบบ) และได้ความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน ซึ่งหลายคนอาจแ้ย้งว่า ในทางปฏิบัติจะมีจริงหรือ ได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ซึ่งผมขออธิบายว่า ได้ครับ เพราะบอกแล้วว่าไม่จำเป็นต้องเท่ากัน แต่สิ่งที่ยากคือ ต้องพึงพอใจทั้งสองฝ่าย การมีความสามารถในการเจรจาขั้นสูงในความหมายของผมก็คือ ต้องสามารถทำให้อีกฝ่ายพึงพอใจด้วย  ซึ่งความพึงพอใจนี้เองจะนำมาซึ่ง ๑. ผลประโยชน์ที่เราจะได้รับตอบแทน ๒. เป็นการชดเชยผลประโยชน์ที่อีกฝ่ายอาจได้รับไม่เต็มที่หรือเสียไปบ้าง  เราลองวิเคราะห์กับดีๆ นะครับ ถ้าอีกฝ่ายไม่พึงพอใจ มีหรือที่เขาจะให้ประโยชน์เรา หรือ ถ้าอีกฝ่ายไม่รู้สึกพอใจ มีหรือที่เขาจะยอมเสียประโยชน์บางส่วนเพื่อแลกกับสิ่งที่เขาจะได้ 
5. ดังนั้นการเจรจาขั้นสูงของผมนั้นก็หมายความว่า เรียนรู้วิธีที่จะสื่อสารในการที่จะทำให้เรา เสียน้อย แต่ได้มาก  สังเกตนะครับ ว่าผมเน้นว่าต้องเสียก่อนได้ ต้องให้ก่อนรับ แต่ไม่ใช่ให้เปล่าๆ ต้องแลกสิ่งที่มีประโยชน์น้อยสำหรับเราแต่มีประโยชน์มากสำหรับเขา หลายท่านอาจสงสัยว่ามีหรือ ผมก็ขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ไปทานก๋วยเตี๋ยวด้วยกัน กับเพื่อน ถ้าเพื่อนไม่กินเครื่องใน แต่เราชอบกินแต่เครื่องใน เราก็มักจะสั่งก๋วยเตี๋ยวหมูล้วน ชามนึง ก๋วยเตี๋ยวเครื่องในล้วนชามนึง ซึ่งร้านส่วนใหญ่มักจะให้เครื่องน้อยกว่าก๋วยเตี๋ยวธรรมดา เพราะถ้าให้มาก หมู หรือ เครื่องในอาจหมดก่อน มีไม่พอบริการลูกค้ารายอื่น ดังนั้น ถ้าเราสั่งก๋วยเตี๋ยวธรรมดา ๒ ชาม แล้วเอาหมูกับเครื่องในมาแลกกัน เราทั้งคู่ก็จะได้ปริมาณเพิ่มขึ้นกว่าสั่งอย่างเดียว (เรื่องนี้คงต้องหาเพื่อนที่รสนิยมต่างกันให้เจอ) 
6. อีกประเด็นที่ผมเน้นคือ ความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน กล่าวคือ ถ้าเราเจรจาแล้วได้เปรียบ อีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกเสียเปรียบ (ซึ่งจริงๆ อาจไม่ได้เสียเปรียบมากมาย) แค่นั้นก็บ่มเพาะความเป็นปรปักษ์ต่อกันแล้ว หากต้องมีการเจรจากันในวันหน้า ก็อาจไม่ราบรื่น ดังนั้น ดีที่สุดคือ ต้องสร้างความรู้สึกให้คู่เจรจาได้เปรียบ แล้วจะทำให้เขาหัวใจพองโต ยากที่จะปฏิเสธ ยากที่จะลืมเรา ถึงตอนนี้ผมขอยกตัวอย่างอีกอันหนึ่ง ซึ่งได้เจอมาสัปดาห์ก่อนเช่นกัน ผมไปที่ร้านขาย VESPA แห่งหนึ่ง เพราะมีความสนใจ คนขายบอกราคามา ๑๔๐,๐๐๐ บาท ในขณะที่รถทั่วไปที่ผมเห็นขายอยู่่ไม่เกิน ๖๐,๐๐๐ บาท น้องคนขายอธิบายได้ดีมากคือ รถทั่วไปก็ราคาอย่างที่ผมรู้ แต่คันนี้ แต่งท่อไอเสียไป สองหมื่นกว่าบาท เปลี่ยนเสื้อสูบอีกหมื่นกว่าบาท คาร์บิวเรเตอร์ใหม่อีกหมื่นกว่าบาท สภาพเหมือนรถใหม่ แถมสมรรถนะแรงเทียบเท่ารถรุ่นใหญ่กว่า ...... ยังไม่พอ ยังเปลี่ยนหัว (แฮนด์) มาอีกหมื่นกว่าบาท เบาะอีกเกือบห้าพันบาท วงล้อใหม่สองข้างอีกหมื่นกว่าบาท ซึ่งรวมๆ แล้ว ๑๔๐,๐๐๐ บาท ยังถูกไปด้วยซ้ำ แต่พอดี คันนี้เจ้าของฝากขายเพราะเป็นมะเร็ง จะเอาเงินไปรักษาตัว ถ้าจะให้ทางร้านช่วย ก็จะช่วยถอดของตกแต่งออกทั้งหมด (ยกเว้นเครื่องที่ทำใหม่) แล้วขายเพียง  ๗๕,๐๐๐ บาท  ซึ่งยังไม่เคยเสนอแบบนี้ให้ใคร ทั้งหมดนี้ พี่(หมายถึงตัวผม) คุ้มกว่าผม(หมายถึงคนขาย) มาก เพราะพี่ได้รถไป ผมเก็บอะไหล่ไว้ ไม่รู้วันไหนจะมีคนมาซื้อ รถทำเครื่องดีๆ อย่างนี้หาที่ไหนก็ไม่มีแล้ว ซึ่งถ้าผมคิดตามเขาแล้ว โอ ผมก็ได้ประโยชน์ค่อนข้างคุ้มเพราะถึงแม้จะแพงกว่าที่อื่นนิดหน่อย แต่ได้รถเครื่องดีกว่า แถมช่วยเจ้าของที่เป็นมะเร็ง แล้วน้องที่ร้านก็ช่วยเก็บของไว้ขายต่อ วันไหนอยากแต่งเพิ่มก็กลับมาเอาได้ ดังนั้นมองในมุมของผมก็มีแต่ ได้ ได้ ได้  เห็นหรือไม่ครับ ว่าคนขายมีศิลปะการเจรจาขนาดไหน พูดทุกอย่างเป็นบวกให้ผมรู้สึกดี จนยากจะปฏิเสธได้ แต่ผลสรุปผมซื้อหรือไม่นั้น ........ ขอให้ทุกท่านเดาเอาเองครับ  
7. ที่ว่าไม่ใช้วรยุทธ์พร่ำเพรื่อนั้น ผมยกตัวอย่างให้ฟังครับ สมมติว่า ผมซึ่งมีศิลปการเจรจาต่อรองเต็มที่ วางมาด วางท่า วางแผน ในการเจรจามาอย่างดี มาพบกับ คู่เจรจาต่อรองอีกท่านหนึ่ง ที่มีท่าทางซื่อๆ และค่อนข้างยำเกรงในภูมิรู้และมาดที่ผมพยามแสดงออก ผลคืออะไรรู้ไหมครับ คู่เจรจาจะรู้สึกปิดกั้น และจะรักษาผลประโยชน์ของตนเองอย่างดีที่สุด และจะพยายามไม่เชื่อในสิ่งที่ผมพูด ถึงแม้จะเป็นข้อเท็จจริงและมีประโยชน์กับเขา เพราะอะไร ง่ายมากครับ ลองนึกถึงตัวเราถ้าไปอยู่ในสถาการณ์ที่เห็นคู่เจรจามีความพริ้วมากๆ เราก็จะต้องตั้งการ์ดสูงเต็มที่ ไม่เปิดรับ จริงไหมครับ พูดง่ายๆ ก็เหมือนกับการเล่นไพ่เกทับกัน (..จริงๆ ผมไม่นิยมนะครับ และไม่สนับสนุนให้ใครเล่นการพนันด้วย) ถ้าไพ่เราดีมากๆ เราก็อยากจะเกทับไปเยอะๆ เพราะถ้าอีกฝ่ายลงมาเท่าๆ กัน เราจะได้กินหมด แต่ปัญหาคือ ถ้าคุณเกทับมากๆ อีกฝ่ายเขาอ่านคุณออกว่าไพ่คุณดี เขาก็หมอบ ดังนั้น คุณก็หมดโอกาสจะได้จากเขาเพิ่ม เห็นไหมครับ เรื่องมันก็เป็นอย่างนี้

เพราะฉะนั้น ผมยืนยันอีกครั้งว่าในความคิดผม การเจรจาจะขั้นพื็นฐานหรือขั้นสูงนั้น สอนกันได้แค่หลักการและฝึกฝนตามสถานการณ์ ไม่สามารถจะมีนักเจรจาที่ดีที่สุดได้หรอกครับ เพราะเราเจรจากับ คน ซึ่งมีความแตกต่างหลากหลาย แทบไม่ซ้ำกัน และต้องไม่ลืมคำว่า "แพ้ทาง" ซึ่งอาจเกิดขึ้นกับใครก็ได้ (เหมือน A แพ้ 2 ในเกมไพ่) ดังนั้น เอาแต่เพียงว่าเป็นนักเจรจาที่สมเหตุสมผล รู้จักศิลปะการสื่อสาร (ถามเก่ง อ่านสัญญาณ ให้สัญญาณ รู้จักดำเนินเรื่อง รู้จักสรุป) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นที่ยอมรับพอใจทั้งสองฝ่าย (บอกแล้วว่าผลประโยชน์ไม่จำเป็นต้องเท่ากัน)  ต้องรู้จักพัฒนาทางเลือกเพื่อให้การเจรจาดำเนินไปได้ และ ทำให้คู่เจรจารู้สึกได้เปรียบ และ มีคุณธรรมในหัวใจ เท่่านี้ผมเชื่อว่าเพียงพอแล้วครับ ที่จะประสบผลสำเร็จในโลกธุรกิจในวันนี้

Training : ทางออกของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์?

สวัสดีครับ

ผมมีโอกาสได้ สนทนากับ HR ของธนาคารแห่งหนึ่ง ซึ่งให้ความสำคัญกับพัฒนาบุคลากรอย่างมาก มีการจัดทำ Training Roadmap และมีการคัดเลือกบริษัทฝึกอบรมและวิทยากรอย่างเข้มงวด พร้อมทั้งมีการทำสัญญากันระยะยาว 

ผมได้เรียน HR ท่านนั้นไปว่าเป็นการดีที่มีการจัดทำ Roadmap ที่เป็นแบบแผน การคัดเลือกบริษัทฝึกอบรมหรือวิทยากรอย่างเข้มงวดนั้นก็เป็นความรอบคอบที่จะให้ได้มาซึ่งการจัดฝึกอบรมที่มีคุณภาพ ซึ่งจากประสบการที่ผมพบ การคัดเลือกวิทยากรนั้น ส่วนใหญ่ HR มักเลือกจาก คนที่มีชื่อเสียง ประสบการณ์และความรู้ในเรื่องที่พูดเป็นอย่างดี แต่หลายๆ ครั้ง คุณภาพของการเรียนการสอน ก็ไม่เป็นอย่างที่คาดหวัง 

ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น?

ผมเรียน HR ท่านนั้นว่า การจัด Training นั้นก็เปรียบเสมือนกับการ ออกเทป (ซึ่งจะว่าไปเดี๋ยวนี้เป็น CD/MP3 กันหมดแล้ว)  นักร้องที่เสียงดี Entertain เก่ง ไม่จำเป็นว่าจะสามารถ แต่งเพลง ทำดนตรีได้ดี  ในขณะเดียวกัน คนที่แต่งเพลงทำดนตรีได้ดี ก็ไม่ได้แปลว่าจะเป็นนักร้องที่ดีได้ ดังนั้นถ้าจะเปรียบเทียบกัน

ผู้สื่อสาร หรือ วิทยากร ก็เหมือน นักร้อง คือ เสียงเพราะ หน้าตาดี ถ่ายทอดอารมณ์ความรู้สึกได้ทุกรูปแบบนั่นคือ ครบ

เนื้อหาการบรรยาย ก็เหมือนกับ คำร้อง/ทำนอง คือ ถ้าดีจริงๆ จะให้นักร้องคนไหนร้องก็ต้องดัง แต่ถ้าดีไม่จริงก็ต้องอาศัยนักร้องหน้าตา น้ำเสียง การแสดงออกดี เป็นตัวช่วย 

ประวัติและประสบการณ์นั้น ก็เปรียบเสมือน หน้าตา ซึ่งจะเป็นสิ่งแรกที่ดึงดูดความสนใจ 

ถ้าเราจะซื้อ ซีดี ซักแผ่น เราคงต้องอย่างน้อย เคยฟังเพลงโปรโมท ผ่านทางวิทยุ หรือ เคยฟังผลงานเก่าๆ ของศิลปินมาบ้างแล้ว ซึ่งชื่อก็เป็นตัวการันตีได้ระดับหนึ่ง แต่สำหรับการจัดหาบริษัท ฝึกอบรม มีกี่ครั้งที่ HR ได้เคยสัมผัสกับการบรรยายจริงๆ ของวิทยากร 

ดังนั้น ถ้ามีโอกาส ผม สนับสนุนให้ HR ทุกท่าน หาประสบการณ์ตรงจากวิทยการแต่ละคนเสียก่อน ไม่ว่าจะไปสังเกตการณ์ หรือให้ทำ mini presentation ก็ดี แต่ถ้าไม่ได้จริงๆ จะใช้สอบถามจากผู้ที่ใช้บริการก็พอได้ (แต่ก็เหมือนกับ การถามว่า ก๋วยเตี๋ยว ร้านนี้ ร้านนั้น อร่อยหรือเปล่า คำตอบก็แตกต่างกันไป แต่ถ้าถามหลายๆ คนก็พอได้เค้า) 

ผมยังเรียน HR ท่านนั้นต่อว่า Training นั้นเป็นเพียงหนึ่งในหลายๆ วิธีในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ วิธีการอื่น ๆ  ที่ทำได้ก็เช่น

• การมอบหมายหน้าที่พิเศษ
  
• การหมุนเวียนเปลี่ยนหน้าที่การทำงาน
• การดูงาน
• On the job training (OJT)
• การศึกษาด้วยตนเองเช่น อ่านหนังสือ / e-learning
• Coaching (การโค้ชซึ่งไม่ได้จำกัดความแค่การฝึกสอน แต่เป็นการช่วยให้ผู้ถูกโค้ชพบคำตอบด้วยตนเอง)
• Mentoring  (การเป็นพี่เลี้ยง ชี้แนะ ให้คำปรึกษา)
• การสร้างสภาพแวดล้อม/วัฒนธรรม ที่เอื้อต่อการบรรลุวัตถุประสงค์
• การสร้างแรงจูงใจ
• Book briefing (มอบหมายให้อ่านหนังสือและนำมาถ่ายทอดกับเพื่อนร่วมงาน)
  

ดังนั้น การนำเสนอหลักสูตร training ต่างๆ เป็นเพียง 1 ในหลายๆ ทางในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่ Training นั้นมีข้อดีคือ ง่าย และชัดเจน ว่าจะถ่ายทอดอะไร ให้ใคร แต่โดยมาก การ training นั้น ไม่ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (หรือมีในระยะสั้น) สิ่งสำคัญคือต้องมีการ follow up จากภายในองค์กรเอง มิเช่นนั้น ก็จะไม่เิกิดการบรรลุวัตถุประสงค์ที่แท้จริง

ผมคงจะได้ขยายความต่อไป ว่าเครื่องมือต่างๆ เหมาะสมจะใช้ในกรณีใด มีข้อดีข้อเสียอะไรบ้าง และการ follow up ภายหลังการ training จะทำอย่างไร  โอกาสหน้า พบกันครับ

การทำแผนปฏิบัตการประจำปี (ตอนที่ 2)

สวัสดีครับ

คราวนี้เรามาขยายความกันในเรื่องการทำปฏิบัติการกันต่อ จากครั้งที่แล้วที่เราได้มีการทำ SWOT Analysis และตั้งคำถามตัวเองไปใน 3 เรื่องคือ Responsibility, Expectation และ Challenge แล้วนั้น คราวนี้ก็มาถึงเรื่องว่าเราควรมีแผนอะไบ้างในรอบปีข้างหน้า 

หลายๆ ครั้ง เราอาจจะพยายามวางแผนจากมุมมองของ SWOT โดยมักมี

• นำจุดแข็ง (strength) ไปใช้ให้เหมาะกับโอกาส (opportunity) ยกตัวอย่างเช่น ในขณะนี้โอกาสคือ รัฐบาลมีการประกาศมาตรการกระตุ้นภาคอสังหาริมทรัพย์ โดยสามารถนำค่าใช้จ่ายในการซื้อบ้านเงินต้น (ไม่เกิน 300,000 บาท) และดอกเบี้ย (ไม่เกิน 100,000 บาท) มาหักออกจากเงินได้พึงประเิมิน (เฉพาะปี 2552) ดังนั้นสิ่งที่จะเกิดขึ้นคือการซื้อบ้านใหม่ ดังนั้นบริษัทที่มีความเกี่ยวข้องกับภาคอสังหาริมทรัพย์ทั้งทางตรงทางอ้อม ก็ควรนำจุดแข็งมาใช้ในโอกาสนี้ให้เกิดประโยชน์ เช่น บริษัทที่มีจุดแข็งทางด้านทำเลที่ตั้ง (เช่นคอนโดติดแนวรถไฟฟ้า) ก็ควรทำแผนการตลาดเพื่อมุ่งเป้าไปยังคนที่ได้รับประโยชน์จากมาตรการนี้ ซึ่งกลุ่มเป้าหมายก็ควรจะเป็นผู้มีรายได้ไม่ต่ำกว่าเดือนละ 50,000 บาท ที่เสียภาษีในอัตรา 20% ขึ้นไป ซึ่งจะได้ประโยชน์คุ้มค่าต่อการเร่งตัดสินใจ   

[อย่าลืมว่ามนุษย์เงินเดือนที่เงินเดือน 20,000 บาทนั้นปกติก็ไม่ต้องเสียภาษีอยู่แล้ว เพราะรายได้ต่อปี 240,000 บาท หักค่าใช้จ่าย 60,000 บาท และค่าลดหย่อน 30,000 บาท ก็เหลือเงินได้พึงประเมิน เีพียง 150,000 บาท ซึ่งยังไม่นับหักประกันสังคม ลดหย่อน บุพการี บุตร ภรรยา เบี้ยประกัน]

• เสริมจุดอ่อน เรื่องนี้เป็นสิ่งที่ต้องใช้ความรอบคอบ พิถีพิถันในการวิเคราะห์มองปัญหาและวางแผนแก้ไข  โดยมากจุดอ่อนมักเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลานานเพื่อแก้ไข เช่น ชื่อ/ตราสินค้ายังไม่ติดตลาด, สภาพคล่องหรือแหล่งเงินทุนยังไม่เพียงพอ, ขาดพนักงานที่มีความรู้ความสามารถ, ระบบงานยังสับสน, ต้องพึงพาตัวบุคคล  ฯลฯ ซึ่งการเสริมจุดอ่อนนั้น องค์กรสามารถมองหาทรัพยากรจากภายนอกเข้ามาเช่น จ้างบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถ, จ้างบริษัทที่ปรึกษา หรืออาจใช้ทรัพยากรจากภายในมาแก้ปัญหาก็ได้
• หลีกเลี่ยงหรือเตรียมรับมืออุปสรรค (threat) ซึ่งการวางแผนในเรื่องนี้ ถ้าทำได้ดีแล้ว มักจะเป็นการแก้ปัญหาด้วยความคิดสร้างสร้าง สร้างความแตกต่างให้กับตนเอง ยกตัวอย่างเช่น ถ้าอุปสรรคของเราคือ การที่ห้างค้าปลีกขนาดยักษ์มีความเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ทำให้ร้านค้าปลีกขนาดเล็กของเรามีปัญหา สิ่งที่สามารถทำได้คือสร้างความแตกต่างจากห้างใหญ่ เช่น อาจทำรูปแบบ ของทุกชิ้นราคาเดียว, ขายสินค้าที่ตรายี่ห้อแตกต่างจากในห้าง, บริการด้วยไมตรีจิต, สร้างความเป็นร้านค้าประจำชุมชน (เช่นเป็นสภาโอเลี้ยง, เป็นที่รวมเด็ก, สตรี, คนชรา, คนรักสุขภาพ) , ขายเงินเชื่อ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เรามักจะพบได้ในร้านค้าปลีกขนาดเล็กที่ยังอยู่ได้

อย่างไ รก็ตาม การใช้มุมมองของ SWOT อาจไม่ใช่จุดเริ่ีมต้นที่ดีเสมอไป เราอาจต้องมองลำดับความสำคัญก่อน (Priority) เ่ช่นถ้าปีนี้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ใหม่ ก็เป็นเรื่องที่เราต้องวางแผนตามวิสัยทัศน์นั้น หรือปีนี้เป็นปีที่คาดว่าเศรษฐกิจจะตกต่ำ ก็ต้องวางแผนรองรับเพื่อความอยู่รอดเป็นต้น ซึ่งในแง่นี้ก็คือการพิจารณาคำถามในแง่ของ Responsibility, Expectation และ Challenge นั่นเอง

ในการวางแผนปฏิบัติการประจำปีนั้น เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว สิ่งที่สำคัญคือผู้วางแผนต้องมองวิเคราะห์สถานการณ์ให้รอบคอบ หาข้อมูลให้เพียงพอ และที่สำคัญ พร้อมเสมอในการปรับตัว 

การทำแผนปฏิบัติการประจำปี

ช่วงต้นๆ ปีอย่างนี้ หลายบริษัทคงเริ่มนำแผนปฏิบัติการประจำปีที่ได้ทำไว้ตั้งแต่ปลายปีที่แล้วมาใช้กันนะครับ บางบริษัทอาจจะเพิ่งเริ่มทำตอนนี้ ก็ยังไม่สายเกินไป และสำหรับบริษัทที่ไม่ได้มีแผนการอะไรไว้เลย อย่างน้อยก็ควรมีการคาดการณ์อนาคตไว้บ้างก็ยังดี 

จากข้อมูลการวิจัยพบว่า การทำแผนปฏิบัติการนั้นมีความสัมพันธ์กับขนาดวัฒนธรรม ขององค์กร กล่าวคือ 

• องค์กรที่มีขนาดใหญ่มากขึ้น ก็ มีแนวโน้มที่จะทำแผนปฏิบัติการที่เป็นแบบแผนมากขึ้น 
• วัฒนธรรมการทำงานแบบเถ้าแก่ v.s. มืออาชีพ อันนี้ก็เห็นได้ชัดในเรื่องของการวางแผน

อย่างไรก็ดี การทำแผนหรือไม่นั้นก็ไม่ได้เป็นปัจจัยบ่งชี้ของการประสบผลสำเร็จเสียทีเดียว เพียงแต่การจัดทำแผนที่เป็นรูปแบบนั้น จะช่วยให้สามารถบริหาร ควบคุม และชี้วัดผลการดำเนินการได้ดีกว่า 

เมื่อกล่าวถึงเรื่องการทำแผนงาน จากประสบการณ์ที่ผมพบบ่อย คือ พนักงานที่ได้รับมอบหมายให้วางแผนปฏิับัติการให้หน่วยงานของตนเองนั้น มักมีปัญหาว่า ไม่รู้จะเขียนแผนอะไรดี และเขียนอย่างไร สำหรับคำถามว่าจะเขียนแผนอะไรดีนั้น มีวิธีการดังต่อไปนี้

1. ควรต้องรู้วิสัยทัศน์ ภาระกิจ วัตถุประสงค์ รวมไปถึงกลยุทธ์หลักขององค์กร เป็นอันดับแรก จากนั้นจึงสามารถวาง วิสัยทัศน์ ภาระกิจ และแผนปฏิบัติการของหน่วยงานของตนเองให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และวัตถุประสงค์หลักของบริษัท
2. ทำ SWOT Analysis ซึ่งปัญหาที่พบบ่อยมากๆ ในการทำ SWOT แบบไทยๆ คือ มักกำหนดเรื่องบางเรื่องเป็นทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งในเวลาเดียวกัน ซึ่งความจริงแล้ว ควรจะเป็นสักอย่างหนึ่ง โดยต้องมองให้รอบคอบก่อน จึงตัดสินใจ และที่สำคัญ เมื่อได้ SWOT ออกมาแล้ว เราำำก็สามารถวางแผนอย่างไรเพื่อใช้จุดแข็งและโอกาสสร้างผลงานให้กับหน่วยงาน และจะแก้ไขจุดอ่อนหรือรับมือกับอุุปสรรคอย่างไร  สิ่งที่พบได้บ่อยคือ เมื่อมีจุดแข็งแล้วไม่ได้วางแผนที่จะใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์ หรือไม่ได้วางแผนที่จะปรับปรุงจุดอ่อน ซึ่งเท่ากับว่าทำ SWOT ไว้เป็นพิธีเท่านั้น
3. มองย้อนกลับไปที่ผลงานในปีที่ผ่านมาว่ามีอะไรที่ต้องปรับปรุง แก้ไข พัฒนาบ้าง ซึ่งบริษัทที่มีการทำงานอย่างเป็นระบบก็จะมีการบันทึก ข้อมูล หลักฐาน ไว้เพื่อเตรียมวางแผนได้ ในขณะที่องค์กรที่อาศัยความจำของบุคลากร ก็อาจมีการผิดพลาดตกหล่นได้
4. ถามตัวเองด้วยคำถามหลัก 3 ข้อดังนี้ 4.1 หน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานคืออะไร 4.2 ความคาดหวังต่อหน่วยงานของเราคืออะไร ซึ่งความคาดหวังนี้ควรคำนึงถึงความคาดหวังทั้งจากภายนอกและภายในหน่วยงานของเราเอง 4.3 สิ่งท้าทายของหน่วยงานเราคืออะไร ซึ่งเมื่อตอบคำถามทั้ง 3 ข้อนี้ได้แล้ว ก็จะนำมาซึ่งแนวทางที่จะนำไปสร้างเป็นแผนงานประจำปีได้

จะเห็นได้ว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดก่อนที่จะมีการวางแผนนั้น ต้องรู้ก่อนว่าเราจะทำอะไร ไปเพื่ออะไร จากนั้นในการลงรายละเอียดก็จะเป็นการตอบคำถามว่า ในการทำต้องมีขั้นตอนอะไรบ้าง ทำเมื่อใด โดยใคร ด้วยงบประมาณเท่าใด และที่สำคัญคือ อะไรคือตัวชี้วัดว่าสิ่งที่เราทำนั้นบรรลุเป้าหมายหรือไม่

เรามาว่ากันต่อในคราวหน้าครับ

ค่านิยมและแรงจูงใจในการทำงาน

ผมมีโอกาสได้ให้คำปรึกษากับ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ของรัฐวิสาหกิจแห่งหนึ่ง (ขออนุญาตสงวนนามเพราะยังไม่ได้ขออนุญาต) คิดว่าน่าจะมีประโยชน์กับหลายๆ ท่าน จึงขอนำบทสนทนาบางส่วนมาลงไว้ ณ ที่นี้ครับ

HRM : พี่ควรทำอย่างไรดีกับฝ่ายเลขา (ซึ่งมีกว่า 50 คน) ทุกวันนี้พี่พยายามผลักดันให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในการออกความคิดเห็น (คล้ายๆ ทำเป็นประชาพิจารณ์ มีพนักงานในสังกัดทั้งหมดเข้าประชุมร่วม พร้อมกับผู้บริหาร) เพื่อจะได้ให้เขามีโอกาสก้าวหน้าทางสายงานที่มากขึ้น แ่ต่พอจัดงานก็ไม่ค่อยมีผู้ให้ความร่วมมือ หรือ ออกความคิดเห็นเลย

ดร.ภาณุ : แล้วใครเป็นผู้ริิเริ่มออกความคิด ว่าควรจะมีการปรับปรุงโอกาสก้าวหน้าทางสายงานของเลขาให้มากขึ้นล่ะครับ

HRM: ก็พี่เองนี่แหละค่ะ ที่พยายามช่วยผลักดัน เพื่อให้เขามีโอกาสที่ดีกว่า เขาจะได้กระตือรือล้นในการทำงานมากขึ้น 

ดร.ภาณุ: พี่คิดว่า การที่เขามีโอกาสก้าวหน้าในสายงานมากขึ้น จะทำให้เขามีความกระตือรือล้นอย่างนั้นใช่ไหมครับ

HRM: ใช่แล้วค่ะ

ดร.ภาณุ : แล้ว อะไรเป็นสิ่งที่บ่งบอกว่า พนักงานในปัจจุบันขาดความกระตือรือล้น ล่ะครับ

HRM: ก็เห็นได้จากเขาแค่ทำงานตามคำสั่งให้เสร็จ แล้วก็ไม่ขวนขวายให้ความร่วมมือกับฝ่ายอื่นๆ เหมือนกับทำงานไปให้หมดๆ วันเท่านั้นเอง

ดร.ภาณุ : แล้วพี่คิดว่า การที่ฝ่ายเลขาแสดงออกเช่นนั้น ตัวพนักงานเองตระหนักหรือไม่ครับว่าถูกมองว่าไม่กระตือรือล้น

HRM: อืม...

ดร.ภาณุ : องค์กรได้เคยให้แนวทาง หรือมีการสื่อสารค่านิยมไปให้กับพนักงานในฝ่ายเลขาบ้างหรือเปล่าครับว่าต้องการให้เขาทำอะไรเพิ่มเติม หรือ แสดงออกแบบไหน

HRM: ก็มีบ้างนะคะ เราก็เคยรณรงค์ว่าให้ยิ้ม ให้รู้จักมี service mind แต่ก็นานๆ ครั้ง

ดร.ภาณ : ผมคิดว่าเราอาจจะต้องมีการสื่อสารที่ออกไปอย่างชัดเจนนะครับ ว่าอะไรคือพฤติกรรมที่พึงประสงค์หรือไม่พึงประสงค์ บางครั้งพนักงานเลขาอาจจะไม่ทราบก็ได้ว่าเขาควรต้องแสดงออกอย่างไร

HRM: ก็น่าจะจริงนะคะ

ดร.ภาณุ: การสื่อสารสามารถทำได้หลายทางนะครับ การที่บอกออกไปตรงๆ ว่าต้องการยิ้ม ต้องการน้ำใจ ก็ใช่ แต่อาจยังไม่เพียงพอที่จะนำไปสูการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

HRM: แล้วต้องทำอย่างไรคะ

ดร.ภาณุ: ผมขอยกตัวอย่างเ รื่อง การเลิกเหล้า ก็แล้วกันนะครับ จะเห็นว่าการรณรงค์ให้เลิกเหล้านั้นมีพัฒนาการเรื่องการสื่อสารที่เป็นเชิงรุกอย่างมาก ในสมัยก่อน การบอกว่าเหล้าเป็นสิ่งไม่ดี ควรเลิกเหล้า สำหรับผู้ที่ดื่มเหล้าฟังอย่างไรก็ไม่สน แต่ในระยะหลัง ก็มีการสื่อสารโฆษณาออกมาในหลายรูปแบบเช่น เลิกเหล้าทำให้เงินเหลือ (ประโยน์ทางเศรษฐกิจ) เลิกเหล้าแล้วครอบครัวอบอุ่น (ประโยชน์ทางสังคม) ทานเหล้าเมาแล้วเกิดอุบัติเหตุ (อันนี้แสดงผลเสียด้านลบให้เห็นชัดๆ ด้วยภาพอุบัติเหตุ การสูญเสีย พิการ ภาพสะเทือนใจ) แล้วล่าสุดก็มี กินเหล้า=แช่ง (เป็นการสร้างค่านิยมใหม่ให้กับสังคม) ซึง campaign ล่าสุดนี้ถือว่าทำออกมาได้ดีทีเดียวในแง่ของการสร้างความเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ คนเราอาจจะเปลี่ยนยาก แต่ถ้าสังคม หรือ สภาพรอบข้างบีบคั้น (ไม่ว่าจะเป็นความเชื่อ การแสดงออกของคนรอบข้าง) จะเป็นตัวกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงที่พลังมาก  ดูอย่าง campaign เลิกบุหรี่ที่ว่า คุณมาทำร้ายฉันทำไม นั่นก็เป็นในลักษณะเดียวกัน

HRM: แล้วถ้าเป็นในกรณีของพี่ควรทำอย่างไรล่ะคะ

ดร.ภาณุ: ก่อนอื่น ผมว่าพี่น่าจะต้องกำหนดว่าค่านิยมขององค์กร และของฝ่ายเลขานั้นมีอะไรบ้าง จากนั้นมาพิจารณาว่าพฤติกรรมใดบ้างที่เป็นที่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์ จากนั้นจึงได้มีการสื่อสารออกไปในรูปแบบต่างๆ ถ้าจะใช้มาตรการทางสังคมเหมือนตัวอย่างเรื่อง เหล้า บุหรี่ ผมขอแนะนำการทำในเชิงบวก (Positive Reinforement) น่าจะดีกว่า กล่าวคือ ควรมีการยกย่อง กล่าวชม เผยแพร่ เกียรติคุณ ของพนักงานที่แสดงออกพฤติกรรม ที่พึงประสงค์บ่อยๆ 

HRM: เหมือนกับ พนักงานตัวอย่างอย่างนั้นใช่ใหมคะ

ดร.ภาณุ: ถูกแล้วครับ นั่นเป็นทางหนึ่งที่ทำได้ ยังมีวิธีการอีกมากมาย เช่นการชมเชย จากหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน การสัมภาษณ์ลงจดหมายข่าว การให้เป็นวิทยากรบรรยายเทคนิคการให้บริการ การประกวดพนักงานดีเ่่ด่นประจำแผนก การประชุมย่อยเพื่อผลัดกันเล่าประสบการณ์ เรื่องดีๆ ที่ได้ทำ ฯลฯ 

HRM: ดีค่ะ ดูเหมือนพี่มีการบ้านที่ต้องทำอีกมากเลย

ดร.ภาณุ: แล้วพี่ยังคิดว่าต้องมีการพิจารณา เพิ่มโอกาสความก้าวหน้าทางสายงานของเลขาอยู่หรือเปล่าครับ

HRM: พี่ว่าไม่แน่เหมือนกันนะคะ ลองทำตามที่ ดร. บอกก่อน แล้วอาจค่อยประเมินอีกที

ดร.ภาณุ: น่าจะดีครับ เพราะอย่างจริงๆ แล้ว การที่พนักงานไม่กระตือรือล้น อาจจะยังไม่ทราบว่า เราอยากให้เขาแสดงความกระตือรือล้นออกมาอย่างสม่ำเสมอ จากนั้นถ้าพนักงานรู้แล้วแต่ไม่ทำก็อาจจะเกิดจากการขาดแรงจูงใจ ซึ่งการเพิ่มโอกาสความก้าวหน้าทางสายงาน ก็เป็นทางเลือกหนึ่ง  จริงๆ แล้วยังมีทางเลือกอีกหลายๆ ทาง  ซึ่งการสร้างค่านิยมและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ก็เป็นทางเลือกที่ดีทางเลือกหนึ่ง

HRM: ขอบคุณมากนะคะ โอกาสหน้าคงต้องรบกวน ดร. เข้ามาคุยกันอีก พี่เห็นว่าเรามีอะไรที่ต้องปรับปรุงกันภายในอีกเยอะเลย

ดร.ภาณุ: ยินดีครับ 

การจัดการสภาพคล่อง

การจัดการสภาพคล่องคือ การบริหารเงินสดให้เพียงพอต่อการดำเนินธุรกิจ และถือเป็นลมหายใจของธุรกิจ เพราะ บริษัทที่ขาดทุนหากไม่ขาดสภาพคล่องก็ยังอยู่ได้ ตราบเท่าที่บริษัทยังสามารถหาเงินสดมาจ่ายหนี้เมื่อถึงกำหนดชำระได้ ไม่ว่าจะมาจาก การเพิ่มทุน หรือ การกู้ยืมจากตลาดเงิน เช่น เงินกู้จากสถาบันการเงิน เงินกู้จากสาธารณะชน (โดยการออกหุ้นกู้ในกรณีที่เป็นบริษัทมหาชน) เงินกู้จากบุคคล เช่น จากกรรมการบริษัท จากลูกค้า (เงินจ่ายล่วงหน้า) จากคนรู้จัก หรือ เงินกู้นอกระบบ และในกรณีที่ถึงที่สุด เมื่อบริษัทไม่สามารถหาเงินสดมาชำระหนี้ได้ทันกำหนด หากสามารถผัดผ่อนการชำระหนี้ได้  บริษัทก็ยังดำเนินกิจการต่อไปจนกระทั่งเมื่อมีรายรับเข้ามาชำระหนี้ได้ภายในเวลาอันสมคร

อย่างไรก็ดี ทั้งหมดที่กล่าวข้างต้น เป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ในการป้องกันปัญหานั้น ผู้บริหารควรทำความเข้าใจกับต้นเหตุของการขาดสภาพคล่อง ซึ่งนอกจากการขาดทุนสะสมแล้ว ยังเกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้

o        ภาวะกดดันต่อรายได้ เช่น ตลาดหดตัว สงครามราคา ขาดความได้เปรียบในการแข่งขัน การทุ่มตลาด สินค้าทดแทน ฯลฯ

o        ขาดการบริหารที่ดี เช่น การขยายธุรกิจเร็วเกินไป ขาดการวางแผนการส่งเสริมการขายที่ดี ขาดการบริหารลูกหนี้ที่ดี (เก็บหนี้ได้ช้าหรือเก็บไม่ได้) ขาดการบริหารต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ (วัตถุดิบ ค่าแรง ค่าใช้จ่ายขายและบริหาร) ขาดการบริหารสินค้าคงคลังที่รัดกุม ขาดการเจรจาต่อรองที่ดีกับคู่ค้า ขาดการสร้างสัมพันธ์อันดีกับธนาคาร จัดหาแหล่งเงินทุนที่ไม่สัมพันธ์กับการใช้จ่าย (เช่นนำเงินกู้ระยะสั้นไปลงทุนในสินทรัพย์ถาวร) ขาดการทำประมาณการกระแสเงินสด ขาดข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจฯลฯ

o        เหตุการณ์ที่นอกเหนือความความคุม เช่น วัตถุดิบขึ้นราคาผิดปกติ ธนาคารปรับลดวงเงินสินเชื่อ  อุบัติเหตุ ภัยธรรมชาติ โจรกรรม การทุจริต สูญเสียชื่อเสียง คู่ค้าล้มละลาย สินค้าลอกเลียนแบบ การเปลี่ยนแปลงของกฎหมาย การเมือง นโยบายรัฐ เทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภค ฯลฯ

 

ในการป้องกันปัญหาสภาพคล่องนั้น สามารถทำได้โดยคาดการณ์ก่อนที่จะเกิดปัญหาและเตรียมมาตรการเพื่อรองรับ ดังต่อไปนี้

o        เงินสด : สำรองเงินสดไว้อย่างสมเหตุผล, ลงทุนเพื่อให้เกิดดอกผลได้แต่ต้องคำนึงถึงสภาพคล่อง

o        ลูกหนี้ : ประเมินเครดิตลูกหนี้อย่างรอบคอบ สม่ำเสมอ, ขอหลักประกันการชำระหนี้ถ้าเป็นไปได้, จัดเก็บข้อมูลลูกหนี้อย่างครบถ้วนรวมถึงระเบียบการวางใบแจ้งหนี้และรับเช็ค, วางใบแจ้งหนี้แต่เนิ่น,  ติดตามหนี้ที่ครบกำหนดอย่างสม่ำเสมอ , จ่ายค่าคอมมิชชั่นให้ผู้แทนขายต่อเมื่อเก็บหนี้ได้, ทำเรื่องการรับชำระเงินแบบหักบัญชีอัตโนมัติ, ให้ส่วนลดเมื่อจ่ายหนี้เร็ว, จัดลำดับชั้นของลูกหนี้เพื่อสามารถบริหารที่มีประสิทธิภาพ ฯลฯ

o        สินค้าคงคลัง : จัดเก็บสินค้าคงคลังตามความเหมาะสมเช่น เก็บที่ส่วนกลาง กระจายตามคลังย่อย ใกล้แหล่งผลิต หรือ ใกล้ตลาด, วางแผนจัดซื้อ, ใช้จำนวนสั่งซื้อที่ประหยัด (Economic Order Qunatity –EOQ), วางแผนการลำเลียงวัตถุดิบเข้าคลังที่สอดคล้องกับอุปสงค์และกำลังผลิต, กำหนดสต็อกสินค้าสำเร็จรูปให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ของบริษัท, ผลักภาระให้ supplier เป็นผู้จัดเก็บ ฯลฯ

o        เจ้าหนี้การค้า : จ่ายหนี้ให้เร็วกรณีได้ส่วนลด, ขอเงื่อนไขการชำระหนี้ที่สมเหตุสมผล, ชะลอการชำระหนี้โดยไม่ให้เสียเครดิต, กระจายซื้อจากคู่ค้าหลายรายป้องกันความเสี่ยง

o        สินทรัพย์ถาวร : ขายหรือให้เช่าสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์, พิจารณาเงื่อนไขการ ซื้อ เช่า เช่าซื้อ อย่างรอบคอบ, ใช้สินทรัพย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด, ทำประกันภัย

o        หนี้สิน : รักษาอัตราหนี้สินต่อทุนอย่างเหมาะสม, สร้างสัมพันธ์กับธนาคารหลายแห่ง, ใช้แหล่งเงินกู้ที่ต้นทุนต่ำก่อน, ขอวงเงินเผื่อไว้ใช้ยามฉุกเฉิน, บริหารวันครบชำระหนี้อย่างให้ตรงกัน, re-finance เมื่อเป็นประโยชน์, หาหลักประกันให้เพียงพอ

o        ทุน : เตรียมทุนสำรองยามฉุกเฉิน, ยกขาดทุนสะสมมาใช้เพื่อลดภาษีในปีที่มีกำไร, ระดมทุนจากตลาดหลักทรัพย์เมื่อมีโอกาส

o        รายได้ : รักษาฐานลูกค้าเดิม หาตลาดใหม่ คิดเชิงสร้างสรรค์หาโอกาสใหม่ในการทำธุรกิจ

o        ค่าใช้จ่าย : ทำแผนลด ชะลอค่าใช้จ่าย ศึกษาข้อกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้าง ชดเชย

o        ภาษี : วางแผนภาษีอย่างรอบคอบ, ตรวจสอบความถูกต้องของหลักฐานทางบัญชี/ใบกำกับภาษี, ขอคืนภาษีที่ชำระไว้เกิน

 

ทั้งนี้ ยังมีอีกหลายวิธีการในการบริหารเพื่อเพิ่มสภาพคล่อง ในภาวะที่ธุรกิจมีปัญหา การใช้สติจะช่วยในการคลี่คลายปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้  สุดท้ายนี้ ขอฝากข้อคิดไว้ให้ทุกท่านว่า ในที่สุดทุกปัญหาย่อมมีทางออก และการเลือกทางออกที่สุจริต และ จริงใจกับทั้งตนเองและผู้อื่น จะส่งผลให้ท่านสามารถกลับมายืนหยัดในธุรกิจอย่างสง่างามต่อไปได้ในวันข้างหน้า