การวางแผนภาษี

สำหรับผู้มีเงินได้ไม่ว่าจะเป็นบุคคลธรรมดา หรือ นิติบุคคล (ส่วนมากที่เรารู้จักกันดีคือในรูปบริษัท) ล้วนมีหน้าที่ต้องเสียภาษีอากร ซึ่งภาษีอากร ตามนิยามหมายถึง เงินที่รัฐบังคับจัดเก็บจากบุคคล โดยรัฐไม่ผูกพันที่จะจ่ายผลตอบแทนโดยตรงให้แก่ผู้เสียภาษี แต่รัฐมีหน้าที่ต้องจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกและดูแลทุกข์สุข ของประชาชน

หลายคนอาจไม่เคยได้มีการวางแผนภาษี ทำมาหาได้เท่าใด ก็จ่ายภาษีตามหลักเกณฑ์ไปเท่านั้น ในขณะที่บางราย ทำบัญชี 2 ชุด เพื่อหลบเลี่ยงให้เสียภาษีน้อยที่สุด ซึ่งย่อมไม่เป็นผลดีต่อประเทศชาติ ดังนั้น เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างประโยชน์ “ตน” กับประโยชน์ “ชน” เราจึงควรให้ความสำคัญกับการวางแผนภาษี ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการบริหารธุรกิจ

การบริหารภาษีมีเป้าหมายเพื่อให้ “เสียภาษี ได้อย่างถูกต้อง” กล่าวคือ ครบถ้วน ตามหลักเกณฑ์ วิธีการ เงื่อนไขต่างๆ ตามที่กฎหมายกำหนด แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นไปเพื่อให้ “เสียภาษีให้น้อยที่สุด” โดยที่ไม่กระทำหลีกเลี่ยงภาษีด้วยวิธีการทุจริต อีกทั้งถ้าสามารถ “ใช้สิทธิประโยชน์ทางภาษีได้สูงสุด” ด้วยแล้ว ถือว่าเป็นการบริหารภาษีที่ก่อให้เกิดทั้งประโยชน์ “ตน” และ ประโยชน์ “ชน”

การบริหารภาษี มิใช่การ “หลีกเลี่ยงภาษีอากร” (ซึ่งผิดกฎหมาย) แต่เป็นไปเพื่อการ “หลบหลีกภาษีอากร” (โดยอาศัยช่องโหว่ที่กฎหมายภาษีอากรเปิดช่องให้กระทำได้) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการประกอบธุรกิจ ซึ่งการที่จะสามารถวางแผนภาษีได้นั้นเราจะต้องเข้าใจถึง กฎหมาย ข้อกำหนดในการปฏิบัติการต่างๆ ให้ถ่องแท้เสียก่อน จึงจะสามารถวางแผนภาษีได้โดยไม่เกิดปัญหาตามมาในอนาคต

การบริหารภาษีนั้นมีวิธีการมากมาย จนไม่สามารถกล่าวถึงได้ทั้งหมดในคราวเดียว ดังนั้นจึงขอนำเสนอกลยุทธ์ทำในการให้กำไรลดลง ฐานภาษีต่ำลงที่ควรทราบเบื้องต้นไว้ดังนี้

การใช้สิทธิประโยชน์ในการหักรายจ่ายได้ที่มากกว่าความเป็นจริง เช่น ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพัฒนาพนักงาน (พระราชกฤษฎีกาฉบับที่ 437) และค่าจ้างทำวิจัยและพัฒนา (พระราชกฤษฎีกาฉบับที่ 297) ซึ่งนำมาหักได้ 2 เท่าของค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง (เช่นจ่าย 100 บาท แต่หักได้ 200 บาท)

พิจารณาว่า การเช่าสำนักงานกับการซื้ออาคารของตนเอง อะไรดีกว่ากัน เพราะค่าเช่าหักรายจ่ายได้เต็มจำนวน แต่ค่าเสื่อมราคาหักได้เพียง 5% ต่อปี (เป็นเวลา 20 ปี) เช่นถ้าซื้ออาคาร 10 ล้านบาท หักค่าเสื่อมราคาได้เพียง 5 แสนบาทต่อปี แต่ถ้าค่าเช่าเดือนละ 50,000 บาทหรือปีละ 6 แสนบาท การเช่าย่อมเป็นทางเลือกที่ดีกว่าในมุมมองด้านภาษี (ในกรณีอื่นขึ้นอยู่กับว่าราคาซื้อและค่าเช่าเท่าไร)

การใช้บริการเช่าซื้อ (lease) รถเก๋ง แทนการซื้อเป็นทรัพย์สินของบริษัท เพราะ โดยปกติหากซื้อเป็นสินทรัพย์ จะสามารถหักค่าใช้จ่าย (ในรูปของค่าเสื่อมราคา) ได้ไม่เกิน 1 ล้านบาท (เป็นรายจ่ายปีละ 200,000 บาท เป็นเวลา 5 ปี) แต่ถ้าเป็นการเช่าซื้อ ค่าเช่าสามารถนำมาหักรายจ่ายได้ถึง36,000 บาทต่อเดือน (เป็นรายจ่ายปีละ 432,000 บาท ตลอดระยะเวลาเช่า)

การใช้ค่าใช้จ่ายรับรอง สามารถนำมาหักเป็นค่าใช้จ่ายได้เต็มจำนวน แต่ ต้องมีหลักฐานการอนุมัติ หลักฐานการจ่ายเงิน และระบุชื่อผู้ถูกรับรอง โดยที่ทั้งปีจะไม่เกิน 0.3% ของ ยอดขาย หรือ รายได้ หรือ ทุนจดทะเบียนที่ชำระแล้ว (เลือกใช้ตัวใดตัวหนึ่งที่สูงสุด) แต่ต้องระวังอย่าใช้กับ ลูกจ้าง สมาชิกในครอบครัว และต้องเป็นไปเพื่อก่อประโยชน์ให้กับกิจการ

การซื้อโปรแกรมคอมพิวเตอร์ (เช่น Enterprise Resource Planning ที่นำมาใช้ในการวางแผนทรัพยากรขององค์กรได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น) สามารถเร่งหักรายจ่ายได้ภายใน 3ปี เช่นซื้อโปรแกรม 3 แสนบาท สามารถหักเป็นค่าใช้จ่ายได้ปีละ 1 แสนบาท (เดิมต้องทยอยหักถึง 10 ปี)

ลองหาข้อมูลจากแหล่งอื่นๆ เพิ่มเติมด้วยนะครับ ถ้าเรารู้จักวางแผนภาษีอย่างฉลาด ก็จะพัฒนาทั้งชาติและธุรกิจ ไปพร้อมๆ กัน

การจัดการกับหนี้ท่วม

เมื่อบุคคลหรือธุรกิจมีการก่อหนี้สิน หน้าที่สำคัญของการเป็นลูกหนี้ ก็คือการใช้หนี้ตามกำหนดเวลา แต่เมื่อเกิดเหตุที่ให้ไม่สามารถชำระหนี้ได้ ไม่ว่าจะเกิดจาก รายรับไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ลูกหนี้ของเราผิดนัดชำระหนี้ สินทรัพย์เสียหายหรือเสื่อมมูลค่า เกิดภาวะขาดทุน ซึ่งสาเหตุเหล่านี้ล้วนมีผลกระทบต่อความสามารถในการชำระหนี้ การแก้ไขปัญหามักมีรูปแบบดังต่อไปนี้

• ผัดผ่อนการจ่ายชำระหนี้ไม่ว่าจะเป็น การผัดผ่อนกับเจ้าหนี้การค้า (เพื่อนำไปจ่ายค่าแรงหรือเจ้าหนี้เงินกู้ก่อน) หรือการผัดผ่อนโดยตรงกับเจ้าหนี้เงินกู้ => มักเกิดในกรณีที่กระแสเงินสดรับเข้าล่าช้ากว่าที่คาดไม่มาก หรือ ทราบว่ากระแสเงินสดรับในอนาคต จะสามารถชดเชยกับความสูญเสียที่เกิดขึ้นได้

• เจรจาขอกู้เงินเพิ่มจากเจ้าหนี้เดิม ด้วยเหตุผลว่าหากไม่ได้เงินกู้ส่วนเพ่ิมนั้น อาจจะส่งผลกระทบต่อความสามารถชำระหนี้ก้อนเดิม => มักเกิดในกรณีที่ใช้วงเงินกู้ยังไม่เต็มหลักประกัน (เช่นหลักประกันถูกตีมูลค่าไว้ 10 ล้านบาท ธนาคารให้วงเงินกู้ 7 ล้านบาท แต่กู้ไว้เพียง 5 ล้านบาท จึงขอกู้เพิ่มได้อีก 2 ล้านบาท) หรือ ถึงแม้เต็มวงเงินแล้วหากธนาคารหรือเจ้าหนี้เงินกู้เห็นความจำเป็น ก็สามารถอนุมัติวงเงินกู้เพิ่มเติมได้ ยกตัวอย่างที่เคยเกิดขึ้นเช่น บริษัทหนึ่ง มีการกู้เงินมาลงทุนในการขยายโรงงาน และลงทุนในเครื่องจักรเพิ่ม แต่ภายหลังจากเพิ่มกำลังการผลิตแล้ว ยอดขายกลับไม่เพิ่มขึ้นดังแผนที่วางไว้ ทำให้บริษัททั้งแบกภาระดอกเบี้ยสูง มีค่าใช้จ่ายดำเนินงานสูงขึ้นและเริ่มขาดสภาพคล่อง ดังนั้น ผู้บริหารของบริษัท จึงเข้าเจรจากับธนาคาร เพื่อขอเพิ่มวงเงินโดยไม่เพิ่มหลักประกัน (เพราะไม่มีให้เพิ่มแล้ว) ธนาคารจึงจำเป็นต้องปล่อยสินเชื่อเพิ่มเติม เพื่อไม่ให้ธุรกิจสะดุดและเกิดหนี้เสีย ซึ่งในกรณีที่ผมนำมาเล่าให้ฟังนี้ เป็นกรณีของลูกหนี้รายใหญ่และมีความสัมพันธ์ที่ดีมากกับธนาคาร ซึ่งไม่ใช่ทุกกิจการจะสามารถทำได้เช่นนี้

• กู้ยืมจากแหล่งเงินกู้อื่น เพื่อมาชำระหนี้ที่ครบกำหนด => มักเกิดในกรณีที่ลูกหนี้ไม่อยากผิดนัดชำระหนี้กับกับเจ้าหนี้รายหลัก หรือ ต้องการเงินกู้ระยะสั้นชั่วครั้งชั่วคราวระหว่างรอกระแสเงินสดรับจากการดำเนิน ซึ่งอาจเข้ามาล่าช้ากว่ากำหนด โดยส่วนใหญ่ถ้าหากมีการกู้เงินจากสถาบันการเงินทุกแห่งจนเต็มวงเงินแล้ว ผู้กู้มักจะหันไปกู้หนี้นอกระบบดอกเบี้ยสูงผิดปกติ ซึ่งการกู้ในลักษณะนี้เองจะเป็นการกู้ที่ทำให้ดอกเบี้ยพุ่งสูงขึ้นและมีการทบต้นอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงควรเป็นทางเลือกที่ควรหลีกเลี่ยง

• ผิดนัดชำระหนี้ => เกิดในกรณีที่ไม่สามารถหาเงินสดมาชำระหนี้ได้ทันกำหนดเวลาจริงๆ (ถึงจะข้ามขั้นตอนในการกู้ยืมเงินนอกระบบมา ก็ไม่ผิดกติกาแต่อย่างใด) แต่จะถึงขั้นฟ้องร้องกับธนาคารหรือไม่ ขึ้นอยู่กับการเจรจา แต่ทั้งนี้ ควรแจ้งให้ธนาคารทราบโดยเร็วที่สุด หากเริ่มตระหนักว่าจะไม่สามารถชำระหนี้ได้ตามกำหนด เพื่อไม่ให้เสียความสัมพันธ์โดยเฉพาะในกรณีที่จะต้องมีการเจรจา หรือ ฟ้องร้องกันภายหลัง

จะเห็นได้ว่ามีก่อนที่กิจการใดๆ จะมีหนี้ท่วม จนถึงขั้นผิดนัดชำระหนี้นั้น มักมีพัฒนาการตามลำดับที่แสดงให้เห็น สิ่งสำคัญคือ เมื่อเกิดภาวะหนี้ท่วมขึ้นแล้ว ส่ิงที่สามารถกระทำได้นั้น ควรเร่ิมตั้งแต่การเจรจากับเจ้าหนี้ซึ่งมีทางเลือกหลายอย่างเช่น 1) ขอพักชำระเงินต้นโดยชำระแต่ดอกเบี้ย 2) ขอพักชำระดอกเบี้ยทั้งต้นทั้งดอก 3) ขอให้หยุดการคิดดอกเบี้ยในช่วงเวลาพัก 4) การขอลดอัตราดอกเบี้ย 5) การขยายช่วงเวลาและลดยอดผ่อนชำระต่องวด 6) การขอลดยอดหนี้ (hair cut) 7) การขอแปลงหนี้เป็นทุน (ให้ธนาคารมาถือหุ้นบริษัท แต่ในทางปฏิบัติเป็นไปได้ยาก) ซึ่งทั้งนี้ในแต่ละทางเลือก ต้องมีการจัดทำแผนการชำระเงินประกอบ เพื่อให้เจ้าหนี้มั่นใจว่าหลังจากผ่อนผันแล้ว ลูกหนี้จะสามารถชำระหนี้คืนได้ตามที่สัญญาไว้

นอกจากการเจรจาแล้ว ยังสามารถ การขายสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็นออกไป ขายสินค้าลดราคา (fire sales) การหาผู้ร่วมทุนใหม่ และถึงท้ายที่สุดแล้ว หากไม่สามารถจะทางออกได้ เงินทองก็แค่ของนอกกายครับ มีวันล้มก็ต้องมีวันลุก

9As Model for Organizational Development

Ever wonder what should be considered when it comes to organizational development? There are several theories to which you can refer. However, I focus on three simple dimensions to understand any organization before making any moves.

First, you need to realize the balance between ADEQUACY and ASPIRATION. Some organization finds being adequate in organization development just suffices to thrive. Cannot think of an example? Recently I went to deposit a check at one of the top banks in Thailand. Guess how many deposit slip I was required to write. Two. There were not even carbon paper around service counters. Does it provide the best services? Absolutely “not”. Does it posses larger clientele base than most of other banks do? I'm afraid “yes”. How do I conclude from this only evidence that this bank cares less about organizational development? I have talked to several of its top executives (by top I mean “TOP') and many of its key customers.

This evidence indicates that sometimes, organization located on any different point of the ADEQUACY-ASPIRATION continuum does not guarantee success or failure. It just suggests how far do they want to go and how much work needs to be done.

For second and third dimensions, I classify six aspects for development into human and management categories. ATTITUTE, ABILITY and APPROACH for human development and APPLICATION, ALIGNMENT and ADVANTAGE for organizational management.

For human development, the most difficult to change but most critical to success is ATTITUDE. People need to have ABILITY to accomplish tasks. But without right ATTITUDE, you can expect that things could go wrong. APPROACH brings ABILITY into action. People need right APPROACH to make things happen. Think of elements in communication, you need not only right message but also right approach to communicate effectively. Thus, APPROACH can mean both speed & style.

As for organization, ADVANTAGE plays vital role in competition. To achieve advantage, a company needs to do various kinds of analysis (i.e. industry/competitive/customer/supplier/SWOT, you name it!) in order to formulate strategy that brings out or leverage its advantages. In several cases, company needs APPLICATION of management tools, information technology, international standards to help them achieve advantages. However, many fail to realize the full benefit of those tools, technology, standards because they lack ALIGNMENT. There might be conflicting target/role/incentive within company, along value chain or supply chain. For example, an organization aiming at promoting innovation does not change its rigid work procedure to accommodate creativity. Then, there is no process to nurture new ideas. Thus, APPLICATION without proper ALIGNMENT rarely bares fruit.

Wait!!! Would executives always keep these aspects in mind? I'm afraid not. But how they manage to develop their organizations without this framework. This comes to the the basic instinct or “guts”. Let me replace the word with a more academic term. I propose BUSINESS ACUMEN, which is “an ability to make profitable decisions based on knowledge, skills and experience”. With BUSINESS ACUMEN governing all the decisions made, together with other A's proposed in this model, I encourage readers to refer to this model as often as they want. From my experience, there is not once that I couldn't use this model to identify and prioritize areas of organizational development. Good luck with your development journey!

Panu Chaopricha, Ph.D. is a managing director at Business Acumen Co., Ltd., a management consulting firm specialized in creating/sustaining competitive advantages, driving organization performance and leadership development. Company website : www.businessacumen.co.th

ระวังการใช้เงินกู้ผิดประเภท

คนทำธุรกิจส่วนใหญ่ คุ้นเคยกับคำว่าวงเงินกู้ (Loan) เป็นอย่างดีซึ่ง การจะกู้เงินจากธนาคารได้นั้นกิจการจะต้องมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน อีกทั้งต้องระบุ วงเงินที่ต้องการใช้ ระยะเวลาจ่ายชำระคืน และที่สำคัญคือต้องมีหลักทรัพย์ค้ำประกันวงเงินกู้ให้กับธนาคาร เช่น ที่ดิน อาคาร เครื่องจักร เป็นต้น

หลายท่านอาจเคยได้ยินคำว่านำเงินกู้ไปใช้ผิดประเภทอยู่บ้าง แต่คำว่าการใช้เงินกู้ผิดประเภทนั้นมีความหมายว่าอย่างไร แล้วเราจะป้องกัน แก้ไขได้อย่างไร มาดูกันครับ

1. การนำเงินกู้ไปใช้ผิดวัตถุประสงค์ ซึ่งตัวอย่างได้แก่ เงินกู้ที่ธนาคารให้มาเพื่อวัตถุประสงค์หนึ่ง เช่น นำไปใช้ซื้อเครื่องจักร อุปกรณ์ ที่ใช้ในการดำเนินงาน แต่กิจการกลับไปใช้ในอีกวัตถุประสงค์หนึ่ง เช่น นำไปซื้อรถประจำตำแหน่ง หรือ จ่ายเป็นโบนัสให้กับผู้บริหาร ซึ่งในการใช้เงินผิดวัตถุประสงค์แบบนี้เกิดขึ้นได้บ่อยๆ มักพบในกิจการที่ไม่ได้มีการควบคุมภายในที่ดีพอ ซึ่งแทนที่จะนำเงินกู้ซึ่งมีต้นทุนไปใช้ในการลงทุนในสินทรัพย์ที่ก่อให้เกิดรายได้ (Performing Assets) กลับนำไปใช้ลงทุนในสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (Non Performing Assets) ดังนั้น นอกจากจะเป็นการเพิ่มต้นทุนให้กับกิจการแล้ว ยังอาจทำให้กิจการผิดนัดชำระหนี้เงินกู้ได้อีกด้วย

2. การนำเงินกู้ไปใช้โดยไม่ได้คำนึงถึงอายุของเงินกู้ และอายุของสินทรัพย์ ซึ่งก่อนอื่นต้องทำความเข้าใจว่าเงินกู้นั้นแบ่งเป็นประเภทระยะสั้น (ไม่เกิน 1ปี) ระยะกลาง (1-5ปี) และระยะยาว (5 ปีขึ้นไป) ซึ่งเงินกู้ซึ่งรูปแบบการให้เงินกู้นั้นมีทั้งแบบ วงเงินกู้ธรรมดามีกำหนดชำระคืน (Term Loans) หรือวงเงินกู้หมุนเวียน (Revolving Credits) แต่สำหรับวงเงินกู้ระยะสั้นมีอีกรูปแบบที่เรารู้จักกันดีคือ วงเงินเบิกเกินบัญชี (OD – Overdraft) ซึ่งมีความยืดหยุ่นกว่าวงเงินกู้ธรรมดาตรงที่วิธีการคิดดอกเบี้ย กล่าวคือ วงเงินกู้แบบธรรมดาจะคิดดอกเบี้ยจากเงินกู้ทั้งก้อนทันทีเมื่อมีการโอนเงินกู้เข้าบัญชีของผู้กู้ จากนั้นเมื่อมีการชำระเงินต้นเข้ามาเป็นงวดๆ การคิดดอกเบี้ยก็จะลดลงตามยอดเงินต้นคงเหลือ (ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขว่าจะชำระอย่างไร เฉพาะดอกเบี้ยก่อน หรือ ทั้งต้นทั้งดอกในแต่ละงวด) ในขณะที่วงเงิน OD จะคิดดอกเบี้ยเฉพาะส่วนของเงินต้นส่วนที่เบิกออกมา และเมื่อนำเงินต้นใส่คืนเข้าธนาคารดอกเบี้ยก็หยุด วงเงินส่วนที่ยังไม่เบิกออกมาก็จะยังไม่คิดดอกเบี้ย ซึ่งด้วยความยืดหยุ่นนี้เอง ทำให้อัตราดอกเบี้ยของวงเงินเบิกเกินบัญชีนั้น จะสูงกว่า วงเงินกู้ธรรมดา (ที่มีทั้งระยะสั้นและระยะยาว)

โดยปกติเงินกู้ระยะสั้น ก็ควรนำไปลงทุนระยะสั้นเป็นเงินทุนหมุนเวียน เช่น ค่าวัตถุดิบ ค่าแรง ซึ่งเมื่อจ่าย ไปแล้วจะสร้างรายได้กลับคืนมาในระยะสั้น (น้อยกว่า 1 ปี) ส่วนเงินกู้ระยะยาว ก็นำไปใช้กับสินทรัพย์ ระยะยาวจำพวก เครื่องจักร อุปกรณ์ต่างๆ ที่เป็นปัจจัยการผลิตและสร้างรายได้ในระยะยาว

การใช้เงินกู้โดยไม่ได้คำนึงถึงอายุของเงินกู้เกิดขึ้นได้ในสองกรณีต่อไปนี้

◦ การนำเงินกู้ระยะสั้นไปใช้กับทรัพย์สินระยะยาว

พบเห็นได้บ่อย โดยกิจการประเภทนี้ OD มักจะเต็ม (ติดตัวแดง) อยู่ตลอดเวลา ซึ่งหมายถึงเงินทุนหมุนเวียนเริ่มไม่เพียงพอ เพราะเอา OD ไปใช้ซื้อสินทรัพย์ระยะยาว สาเหตุมักเกิดจาก เดิมเมื่อมีวงเงิน OD เหลืออยู่ เมื่อมีความต้องการซื้อสินทรัพย์ระยะยาวเพิ่ม กลับไม่ไปขอเพิ่มวงเงินกู้ระยะยาว ซึ่งเหตุผลถูกนำมาอ้างเสมอคือใช้ OD สะดวกกว่า ไม่ต้องทำเรื่องใหม่ ข้อเสียที่ตามมาคือกิจการมีโอกาสขาดสภาพคล่อง ผิดนัดชำระหนี้ อีกทั้งมีค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยสูงเกินความจำเป็น (เพราะดอกเบี้ย OD สูงกว่าดอกเบี้ยเงินกู้แบบธรรมดา)

◦ การนำเงินกู้ระยะยาวไปใช้กับสินทรัพย์ระยะสั้น

เป็นกรณีที่มีการขอวงเงินกู้ระยะยาวมาแล้วยังไม่มีแผนรองรับการใช้วงเงินเต็มทั้งจำนวน มีเงินสดเหลือจึงนำเงินกู้ระยะยาวมาใช้ลงทุนในสินทรัพย์หมุนเวียน ซึ่งผลก็คือเกิดการบริหารสินทรัพย์หมุนเวียนไม่มีประสิทธิภาพ เพราะไม่มีแรงกดดันในเรื่องของสภาพคล่อง อาจมีการแบกสต๊อกสินค้าคงคลัง หรือ มีลูกหนี้มากเกินความจำเป็น ส่งผลต่อต้นทุนของกิจการทำให้กำไรลดลง

ดังนั้นหากกิจการของท่านยังใช้เงินกู้ผิดประเภทอยู่ ควรรีบเจรจากับธนาคารเพื่อขอปรับโครงสร้างเงินกู้ใหม่ให้เหมาะสมกับความต้องการลงทุนในสินทรัพย์ทั้งระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งจะช่วยลดต้นทุน และความเสี่ยงในการผิดนัดชำระหนี้อีกด้วย

การถือครองเงินสดของกิจการ

สวัสดีครับ

ในครั้งนี้ผมขอเริ่มด้วยคำถามง่ายๆ ในการบริหารธุรกิจ ซึ่งคำถามมีอยู่ว่า “กิจการควรถือครองเงินสดไว้มากหรือน้อย” ก่อนที่จะอ่านรายละเอียดเพิ่มเติม ขอให้ผู้อ่านลองตอบคำถามในใจดูก่อนนะครับ

คำตอบที่ผมพบบ่อยได้มีอยู่ 3 คำตอบ ดังนี้ครับ

1. กิจการควรถือครองเงินสดไว้มาก เพราะอย่างไรมากไว้ก่อนย่อมดีกว่า เอาไว้สำรองใช้จ่าย ป้องกันการขาดสภาพคล่อง อีกทั้งช่วยเพิ่มความมั่นใจในการบริหารงานโดยไม่ต้องกังวงเรื่องเงินสดขาดมือ และที่สำคัญ ยังเป็นเครื่องบ่งบอกถึงสถานะความมั่นคงของกิจการอีกด้วย

2. กิจการควรถือครองเงินสดให้น้อย เพราะเงินสด เป็นสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดผลตอบแทนต่อผู้ถือครอง ไม่เหมือนกับการนำไปลงทุนใน สินค้าคงคลัง หรือ ลูกหนี้ ซึ่งก่อให้เกิดมูลค่าเพ่ิมกับกิจการ (ลงทุนในสินค้าคงคลังเพื่อรองรับยอดขายที่เพิ่มขึ้น หรือ ขยายเครดิตให้กับลูกหนี้เพื่อกระตุ้นยอดขาย) ดังนั้นถ้ากิจการมีเงินสดมากเกินความต้องการ ก็ควรจะนำไปลงทุนในรูปแบบต่างๆ เพื่อสร้างผลตอบแทนให้กับกิจการจะดีกว่า

3. กิจการควรถือครองเงินสดแต่พอดี ซึ่งคำตอบนี้นี้เป็นคำตอบยอดนิยมครับ เมื่อผมถามคู่สนทนาต่อว่า พอดีคือแค่ไหน คำตอบที่ได้คือ ไม่มากไม่น้อยจนเกินไป (ฮา)

สำหรับผม คำตอบว่าถือครองเงินสดแต่พอดีนั้น ถูกต้องแล้วครับ แต่จะขอขยายความในเรื่องของการถือครองเงินสดกับความพอดี ว่ามีประเด็นใดที่เราต้องคำนึงถึงอะไรบ้าง

• ความผันผวนของกระแสเงินสดสุทธิ อันเนื่องมาจาก ผลกระทบของรอบการดำเนินธุรกิจ ฤดูกาล ทำให้บางครั้งเงินสดมีมากเกินไป หรือ เงินสดขาดมือ ดังนั้นในกรณีนี้อาจต้องมีการถือเงินสดสำรอง เผื่อไว้มากหน่อย เพื่อป้องกันปัญหาการขาดสภาพคล่อง

• การสำรองเผื่อกรณีฉุกเฉิน ถึงแม้ว่ากระแสเงินสดสุทธิ อาจจะมีความผันผวนน้อย แต่ธุรกิจก็ต้องมีการกันเงินสดสำรองไว้เผื่อในกรณีที่ไม่ได้คาดการณ์ไว้เช่น อุบัติเหตุ การขนส่งล่าช้า เครื่องจักรชำรุด ทำให้งานเสียหาย รายรับล่าช้าออกไป หรือ ก่อให้เกิดค่าปรับ

• การสำรองไว้เพื่อซื้อสินทรัพย์ใหม่เพื่อทดแทนสินทรัพย์เดิมที่เสื่อมสภาพ เช่น เครื่องมือ เครื่องจักรที่หมดอายุการใช้งาน

• การสำรองไว้เผื่อโอกาสทางธุรกิจใหม่ ซึ่งอาจเกิดขึ้นและมีช่วงเวลาจำกัดในการตัดสินใจลงทุน

การถือเงินสดไว้มากเกินไป ก่อให้เกิดการเสียโอกาส เพราะเจ้าของกิจการ หรือผู้ลงทุนนั้น ต้องการผลตอบแทนจากการลงทุน ถ้ากิจการไม่ได้นำเงินสดส่วนเกินไปลงทุนให้เกิดผลตอบแทนในอัตราที่ผู้ลงทุนต้องการ (เช่น ผู้ลงทุนต้องการผลตอบแทนจากการลงทุนในบริษัท 15% ต่อปี แต่บริษัทนำเงินสดที่ถือครองไว้เป็นจำนวนมาก ฝากธนาคารหรือลงทุนในตราสารทางการเงินระยะสั้นได้ดอกเบี้ยเพียง 1-3% ต่อปี) ก็จะถือว่าบริษัทไม่ได้บริหารสินทรัพย์ให้ก่อเกิดประโยชน์สูงสุด ดังนั้น เมื่อกิจการได้กันสำรองเงินสดไว้เพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น รวมถึงใช้ในการขยาย ปรับปรุงกิจการแล้ว ยังมีเงินเหลือ ก็ควรจ่ายคืนให้กับผู้ลงทุนไป ไม่ว่าจะเป็นในรูปของเงินปันผล หรือ การซื้อหุ้นคืน(สำหรับบริษัทในตลาดหลักทรัพย์) เพื่อให้ผู้ลงทุนนำไปใช้จ่าย หรือ ลงทุนต่อในกิจการอื่นที่ให้ผลตอบแทนในอัตราที่ต้องการต่อไป

อนึ่ง หากคำนึงถึงการใช้เครดิตของกิจการที่มีในการกู้ยืมจากธนาคารร่วมด้วย ก็จะทำให้กิจการสามารถลดระดับเงินสดที่ถือครองลงไปได้อีกมาก เช่น วงเงินกู้เบิกเกินบัญชี ที่ปกติกิจการสามารถนำมาใช้เพื่อบรรเทาความผันผวนของกระแสเงินสดแล้ว หากยังมีวงเงินเหลือ ก็อาจเผื่อไว้ใช้ในกรณีอื่นๆ ได้ด้วย ดังนั้น จึงสามารถลดระดับเงินสดที่ถือครองลงได้ และนำไปใช้ทำประโยชน์ในทางอื่น เพื่อก่อให้เกิดผลตอบแทนที่สูงขึ้นต่อไป

เรื่องเล่าจาก ฮาร์วาร์ด 3 : General Management Program

สวัสดีครับ ก่อนอื่นต้องขออภัยที่บทความขาดช่วงไปหลายเดือนครับ เหตุเกิดต่อเนื่องในเดือนกรกฎาคมปี 2552 หลังจากที่ผมได้ไปศึกษาต่อในหลักสูตร Driving Corporate Performance ที่จัดโดย ศาสตราจารย์ Robert Kaplan ผู้เป็นต้นตำหรับของBalanced Scorecard และ Strategy Map ซึ่งเป็นช่วงเวลาของการศึกษาที่เข้มข้นมากที่สุดช่วงหนึ่งในชีวิตของผม ก่อนจบหลักสูตรเพียงไม่กี่วัน ก็มีเจ้าหน้าที่ของทางโรงเรียน เดินเข้ามาทักผม และแสดงความยินดีที่ผมได้รับการพิจารณาเข้าศึกษาต่อในหลักสูตร General Management Program

ความรู้สึกที่เกิดขึ้นตอนนั้น บอกไม่ถูกว่าดีใจหรือเสียใจ มากกว่ากัน ในส่วนที่เสียใจคือจะต้องจากบ้านมาอีกหลายเดือน และสิ่งที่เพิ่งได้เรียนไปก็คงจะยังไม่ได้นำมาถ่ายทอดหรือใช้ให้เกิดประโยชน์เลย เพราะกลับบ้านไปไม่กี่วันก็ต้องเตรียมเก็บกระเป๋ากลับมาอเมริกาใหม่อีกครั้ง (ตอนสมัครทั้งสอง Programก็รู้อยู่แล้ว แต่ก็ไม่ได้คาดหมายว่าจะได้รับการตอบรับทั้งคู่) ในส่วนที่ดีใจก็คือ โปรแกรมนี้เป็น 1 ใน 3 ของ Comprehensive Leadership Program สำหรับผู้บริหารของ Harvard Business School ซึ่งประกอบไปด้วย Advanced Management Program (AMP), General Management Program (GMP) และ Program for Leadership Development (PLD) ซึ่ง แบ่งผู้เข้าเรียนตามประสบการณ์ทำงาน ซึ่งแบ่งเป็น มากกว่า 20 ปีสำหรับ AMP, 15-20 ปี สำหรับ GMP และน้อยกว่า 15 ปี สำหรับ PLD ซึ่งผู้ที่เรียนจบหลักสูตร AMP และ GMP จะได้รับสถานะเป็นศิษย์เก่า (Alumni Status) ของ Harvard Business Schoolทันทีหลังจากจบหลักสูตร แต่หลักสูตร PLD จะต้องมีการกลับมาลงทะเบียนเรียนในหลักสูตรอื่นอีก รวมไม่น้อยกว่า 10 วัน จึงจะได้รับสถานะศิษย์เก่า

AMP จะเรียนต่อเนื่อง On Campus 8 สัปดาห์ โดยมีช่วงหยุดพักตรงกลางเพียงไม่กี่วัน ส่วน GMP จะเรียนทั้งหมด 4 เดือน ตั้งแต่ปลายเดือนกรกฎาคมไปจนถึงปลายเดือนพฤศจิกายน โดยมีช่วงเวลาเรียน On Campus ทั้งหมด 7 สัปดาห์ โดยเริ่มจาก Module 1 เป็นพื้นฐานวิชาการ อ่านหนังสือและทำแบบทดสอบ on-line, Module 2 เรียนที่โรงเรียน 4 สัปดาห์, Module 3 กลับมาทำ Case 1 เดือน, Module 4 เรียนที่โรงเรียนอีก 3 สัปดาห์ เป็นอันจบหลักสูตร

ผู้เรียนในระดับ AMP มักจะเป็นผู้บริหารระดับสูงในระดับกรรมการเครือบริษัท ส่วน GMP จะเป็นระดับผู้จัดการทั่วไปจนถึงระดับกรรมการผู้จัดการที่ต้องเรียนที่จะบริหารทุกด้าน ทั้ง Manage up (บริหารเจ้านาย ผู้ถือหุ้น) , Manage down (บริหารผู้ใต้บังคับบัญชา), Manage across (บริหารเพื่อนร่วมงาน) แต่จากการที่ผมได้พูดคุยกับผู้เรียนหลักสูตร AMP ทำให้ทราบว่าเราใช้ Case Study ที่เหมือนกันน่าจะถึงครึ่งหนึ่งของจำนวน Case ทั้งหมด

GMP ที่ผมไปเรียนมีเพื่อนร่วมรุ่นทั้งหมด 100 คน จาก 36 ประเทศ โดยผมเป็นคนไทยคนเดียวใน Program นี้ เพื่อนร่วมรุ่นแต่ละคนนั้นเป็นผู้บริหารของบริษัทชั้นนำขนาดใหญ่ระดับโลก โดยมีผู้ที่จบปริญญาเอกมาเรียนประมาณ 10 คน (รวมตัวผมเองด้วย) เวลาเรียนตั้งแต่วันจันทร์ถึงเสาร์ โดยเฉลี่ยอ่าน Case วันละ 3 Case รวมจำนวน 50-60 หน้า โดยเฉลี่ยต่อวัน เพราะฉะนั้นไม่ต้องสงสัยเลยว่านี่เป็นช่วงเวลาของการศึกษาที่เข้มข้นที่สุดตั้งแต่ผมเคยเจอมา เนื้อหาในการเรียนมีทั้ง กลยุทธ์ การเงิน การบัญชี การตลาด การบริหารทรัพยากรบุคคล การเจรจาต่อรอง ภาวะผู้นำ ซึ่งผมจะได้พยายามย่อยเนื้อหา สาระต่างๆ มานำเสนอในบทความของผมในช่วงตลอดปี 2553 ให้กับผู้อ่านทุกท่าน

ถึงวันนี้ผมเชื่อว่ายังไม่สายไป ที่จะกล่าวคำว่า “สวัสดีปีใหม่” ขออัญเชิญสิ่งศักดิ์สิทธิ์ ในสากลโลก ช่วยปกปักรักษาให้ผู้อ่านทุกท่านมีความสุข ความสวัสดีตลอดปีครับ